Xi măng Thăng Long là một trong số rất ít nhà máy cân đối được dòng tiền để trả nợ khoản vay nước ngoài
Đổi chủ, đổi cách làm
CTCP Xi măng Thăng Long được thành lập năm 2001 bởi các cổ đông pháp nhân lớn, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp. Tuy vậy, mãi tới cuối năm 2008, nhà máy mới chính thức vận hành, chậm gần 2 năm so với kế hoạch. Năm 2010, cổ đông lớn nhất là TCT Lilama đã chuyển nhượng toàn bộ cổ phần cho Geleximco, đưa tập đoàn này sở hữu chi phối cổ phần tại doanh nghiệp.
Nhà máy được trang bị hệ thống công nghệ và trang thiết bị đồng bộ, hiện đại của hãng Polysius - CH Liên Bang Đức với quy trình công nghệ khô, lò nung hai bệ đỡ, công suất thiết kế 6.000 tấn clinker/ngày, tương đương 2,3 triệu tấn xi măng/năm. Dù vậy, Xi măng Thăng Long vẫn mắc phải nhiều căn bệnh khiến hoạt động kém hiệu quả, rõ nhất là quản trị doanh nghiệp yếu. Đơn cử, nhà máy hiện đại nhưng công tác bảo trì, bảo dưỡng chưa được chú trọng, khi vận hành đã liên tục xảy ra trục trặc kỹ thuật, phải dừng lò, hệ quả là chi phí đội lên rất nhiều. Hay việc xuất hàng ra cảng, băng tải đứt thường xuyên khiến cho có những giai đoạn Công ty còn hàng tồn mà nhà phân phối không nhận được hàng để bán. Trong khi đó, khâu bán hàng cũng có vấn đề, thông thường nhà phân phối ký hợp đồng bán hàng cho Công ty và được hỗ trợ bán hàng, nhưng do việc lựa chọn không đúng người, đúng năng lực nên có những đại lý không đủ năng lực tài chính, mạng lưới bán hàng kém dẫn tới hiệu quả bán hàng thấp… Hoạt động của Nhà máy kém hiệu quả, gây tâm lý chán nản cho người lao động, nhiều cán bộ kỹ thuật cứng nghề ra đi.
Đầu năm 2012, HĐQT Xi măng Thăng Long quyết định thay tướng. Ông Dương Trọng Nghĩa, một chuyên gia tài chính của Ernst & Young được mời về làm Tổng giám đốc. Trẻ tuổi nhưng với nhiều năm kinh nghiệm cộng tác với các tập đoàn, nhà sản xuất công nghiệp lớn, có kiến thức về quản trị tài chính, kế toán, bán hàng và ham học hỏi đúc rút kinh nghiệm xương máu từ các công ty xi măng đã ra đời sớm hơn, vị tướng trẻ có cái nhìn tổng quát hơn về sức khỏe Công ty và ngay lập tức nhận ra những căn bệnh cần điều trị.
3 liều thuốc mạnh
Việc đầu tiên là sắp xếp lại nhân sự, Xi măng Thăng Long đã mất nhiều thời gian để thay từ giám đốc nhà máy, giám đốc dự án, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, bổ nhiệm thêm kế toán trưởng…. Công tác nhân sự được rà soát lại toàn bộ để phân công đúng người, đúng việc.
Cơ cấu các phòng ban từ khâu sản xuất, bán hàng, các khối khác nhau,… được sắp xếp phù hợp hơn. Đơn cử, nếu trước kia phòng mua hàng trực thuộc khối sản xuất, tức là họ có thể vừa đá bóng vừa thổi còi thì nay được tách ra thành 2 khâu độc lập.
Với khối nhà máy, công tác điều hành trung tâm trước đây chỉ được coi là một bộ phận trong phòng sản xuất thì nay được đặt vai trò quan trọng hơn, tách thành một phòng, được cho là bộ phận đầu não, bao quát toàn bộ sự vận hành của nhà máy và có thể đưa ra được các quyết định kịp thời trong điều hành sản xuất. Công tác bảo trì, bảo dưỡng dây chuyền máy móc thiết bị cũng được đặt lên hàng đầu, theo đó, nhà máy được vận hành ngày càng ổn định, nâng cao được năng suất.
Một thay đổi lớn khác tập trung ở khâu sản xuất. Trước kia, Công ty sử dụng than cám 3C. Đây là loại than cám chất lượng cao, có giá thành đắt, dao động 2,5 - 2,6 triệu đồng/tấn và rất khó mua. Từ ngày 31/5/2012, Nhà máy chuyển sang dùng than cám 5A, giá thành 1,6 - 1,7 triệu đồng/tấn, chất lượng sản phẩm vẫn đảm bảo. Than là nguyên liệu quan trọng, chiếm tới 48% giá thành xi măng, bởi vậy cải tiến này đã giúp giảm giá thành đầu vào rất lớn. Bên cạnh nguyên liệu, Nhà máy cũng thay đổi các bài phối liệu trong sản xuất nhưng vẫn duy trì mục tiêu là sản xuất clinker và xi măng có chất lượng số 1 trên thị trường, đáp ứng tiêu chuẩn cao về tiêu chí hoạt tính cường độ và các tiêu chí khác.
Xi măng Thăng Long cũng thay đổi phương thức kinh doanh. Cách bán hàng truyền thống mang nặng bệnh thành tích và không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh được thay thế bằng tư duy đạt hiệu quả cao, nâng cao tính trách nhiệm của các nhân viên kinh doanh lên hàng đầu. Công ty chọn các nhà phân phối có năng lực thực sự và hoạt động hiệu quả. Nếu như trước kia, doanh thu bán hàng thu về thường thấp so với doanh nghiệp cùng phân khúc trên thị trường, thì nay tiền thu về được điều chỉnh lên mức tương đương bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm hỗ trợ chi phí bán hàng. Bên cạnh các thị trường truyền thống, Công ty liên tục mở rộng thị trường Quảng Ninh, miền Trung, Hà Nội, tăng lượng tiêu thụ xi măng rời tại các công trình dự án lớn như dự án cao tốc của Tập đoàn Posco; dự án Keangnam Hà Nội, đô thị Văn Khê, Times City, đường sắt trên cao Hà Đông – Cát Linh… Công ty cũng đã ký nhiều hợp đồng dài hạn với các đối tác lớn để xuất khẩu xi măng và clinker ra nhiều nước tại châu Á, châu Phi, Mỹ La tinh… Điều này đã góp phần nâng cao thương hiệu của Xi măng Thăng Long với thị trường ngoài nước.
Về tài chính, Công ty thực hiện một loạt giải pháp để quản lý chặt chẽ chi phí, tiết kiệm chi phí đầu vào từ 10% đến 15%. Có những thời điểm lãi suất ngân hàng áp dụng ở mức rất cao và không đồng đều, Công ty đã chủ động đàm phán để đạt được mức lãi suất trung bình 14-14,5%, giãn nợ với ngân hàng để duy trì dòng tiền mạnh nhưng hạn chế bán hàng cho nợ, nhận nợ bằng USD với lãi suất thấp thay vì nhận nợ bằng VNĐ… Đáng chú ý là chính sách lương thưởng được Công ty thực hiện rất linh hoạt và hiệu quả. Trong hơn 1 năm qua, mặt bằng lương của CBCNV Công ty liên tục tăng, các vị trí chủ chốt và lao động trực tiếp đã 3 lần được tăng lương. “Tôi trả lương rất cao cho các cá nhân làm được việc, còn không làm được việc, Công ty dứt khoát cắt giảm”, ông Nghĩa nói.
Lối đi ở dưới chân mình
Kết quả của những giải pháp mạnh tay và quyết liệt được đo đếm bằng những con số cụ thể. Chỉ số EBIT (lợi nhuận trước lãi vay và thuế) của Công ty liên tục tăng, đặc biệt tháng 9/2012 đã gấp đôi tháng trước đó.
Xi măng Thăng Long là một trong số rất ít nhà máy cân đối được dòng tiền để trả nợ khoản vay nước ngoài có bảo lãnh của Chính phủ. Nếu như trước đây, mỗi khi dừng máy bảo dưỡng, các silo vẫn tồn đầy hàng thì hiện nay tình trạng này đã không còn. Thậm chí, gần đây, Công ty phải từ chối bớt các đơn hàng xuất khẩu.
Hỏi vị giám đốc trẻ tuổi đã tạm hài lòng với những chuyển biến của Công ty, ông Nghĩa chia sẻ rằng, kết quả của tái cấu trúc có sự đóng góp và nỗ lực thay đổi của từng cá nhân trong Công ty. Đây mới là quá trình khởi đầu và còn đang tiếp tục. Làm mới mình, chủ động thích ứng với thị trường là nhiệm vụ liên tục, không ngừng nghỉ trong hoạt động của Công ty, nhất là khi thị trường đang cạnh tranh ngày một quyết liệt, khi cung đang vượt cầu.
Lối đi ở dưới chân mình, chuyện tái cấu trúc và xử lý hàng tồn của Xi măng Thăng Long cho thấy, khi có quyết tâm và cách làm đúng, doanh nghiệp sẽ tìm được con đường đúng để đến đích thành công.
