Có lãi chỉ là bước khởi đầu, lãnh đạo Tổng công ty chia sẻ, duy trì được tính hiệu quả, bền vững là mục tiêu quan trọng hàng đầu.
Mạnh tay thay đổi
Là cánh chim đầu đàn của ngành thép Việt Nam, năng lực sản xuất mạnh, song vào đầu năm 2014, cái tên VNSTEEL được nhắc đến nhiều trong khối doanh nghiệp có vốn nhà nước bởi kết quả kinh doanh thua lỗ. Số lỗ lũy kế đến cuối năm 2013 lên tới hơn 800 tỷ đồng. HĐQT VNSTEEL đã họp và thống nhất rằng, nguyên nhân của tình trạng trên, bên cạnh yếu tố khách quan do tác động của khủng hoảng tài chính thế giới và sự suy giảm của kinh tế trong nước mang lại, những yếu kém nội tại của Tổng công ty là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự giảm sút mạnh về hiệu quả sản xuất giai đoạn 2012 - 2013.
Những “gót chân Achiles” đã được chỉ ra. Đó là mô hình Công ty mẹ vừa trực tiếp quản lý điều hành sản xuất - kinh doanh, vừa quản lý các danh mục đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết đã làm giảm tính chủ động của đơn vị trực thuộc. Sự phản ứng với diễn biến thị trường luôn thay đổi không có hiệu quả. Công ty mẹ phải gánh chịu mọi rủi ro của đơn vị sản xuất trực tiếp (đơn cử, gánh toàn bộ số lỗ của Thép Miền Nam, Thép tấm lá Phú Mỹ…). Nguồn lực để tập trung cho việc xây dựng và triển khai chiến lược chính sách chung về sản phẩm thị trường, thương hiệu, nghiên cứu và triển khai, đầu tư tài chính bị coi nhẹ. Đặc biệt, hệ thống bán hàng của VNSTEEL có nhiều quy định, chính sách, nhưng hiệu quả kém do quy mô cồng kềnh, chồng chéo, gây ra cạnh tranh nội bộ.
Để thoát lỗ, VNSTEEL đã thực hiện một loạt biện pháp mạnh. Trước hết là “thay tướng”, CEO mới được đánh giá là người am hiểu về tài chính, về chuyên môn, quyết đoán và năng động. Đồng thời, VNSTEEL thực hiện nhiều quyết định điều chuyển nội bộ về nhân sự, sắp xếp, phân công lại cho đúng người, đúng việc, nhằm phát huy tối đa điểm mạnh của đội ngũ cán bộ, người lao động trong hệ thống.
Được sự đồng ý của cổ đông, VNSTEEL đã chuyển đổi mô hình hoạt động của Công ty mẹ như hiện nay, vừa trực tiếp sản xuất - kinh doanh và quản lý đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết sang mô hình Công ty mẹ không trực tiếp thực hiện sản xuất và kinh doanh, tách 2 công ty sản xuất Thép Miền Nam, Thép tấm lá Phú Mỹ thành doanh nghiệp độc lập. Công ty mẹ khoán chi phí và kinh doanh cho các công ty con, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho từng đơn vị.
Hệ thống phân phối hiện tại của Công ty mẹ được sắp xếp lại theo hướng giảm bớt tối đa đầu mối trung gian, hệ thống tự sản tự tiêu, chuyển sang phân phối qua các nhà phân phối lớn.
9 tháng qua, toàn hệ thống VNSTEEL từ Công ty mẹ đến các công ty con và công ty liên kết đã tăng cường tính tự chủ, xây dựng, triển khai các giải pháp kinh doanh. Ở mỗi cấp bậc đều có sự phân cấp, phân công rõ ràng, trong đó cụ thể hóa trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị, người đại diện vốn với kết quả thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch đã được Tổng công ty giao.
Một điểm mới mà VNSTEEL đã làm quyết liệt trong năm 2014 là lãnh đạo ở từng đơn vị có trách nhiệm kiểm tra, giám sát mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh, tài chính, mua nguyên vật liệu; đổi mới doanh nghiệp. Tại các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, có nhiều tồn đọng trong quản lý, lãnh đạo công ty được yêu cầu điều hành, giám sát chặt chẽ hơn. Có đi vào từng mặt hoạt động của doanh nghiệp, người lãnh đạo mới nắm vững, mới có thông tin để ra các quyết định kịp thời, linh hoạt bám sát diễn biến thị trường. Nhờ đó, tính liên kết giữa các đơn vị trong hệ thống VNSTEEL cũng được tăng cường, tạo ra sức mạnh tổng thể của toàn Tổng công ty.
Việc tái cơ cấu được thực hiện quyết liệt trước hết chính trong suy nghĩ và hành động của lãnh đạo Tổng công ty đến lãnh đạo các đơn vị thành viên. Ngày nghỉ phải đi làm, ngày thường phải thêm giờ…, những việc đó đã trở thành “chuyện thường ngày” với không ít cán bộ trong hệ thống VNSTEEL.
Thành công ban đầu
Những hành động quyết liệt trên đã bước đầu cho quả ngọt. Hầu hết các chỉ tiêu tính chung toàn hệ thống VNSTEEL đều tăng trưởng so với cùng kỳ năm ngoái, đặc biệt là về tiêu thụ. Người lao động được đảm bảo việc làm và thu nhập, hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty nói chung và từng đơn vị thành viên trong hệ thống nói riêng từng bước được cải thiện đáng kể. Tính đến hết tháng 9/2014, doanh thu hợp nhất của VNSTEEL ước đạt 18.100 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 130 tỷ đồng. Toàn hệ thống đã bước đầu hoạt động ổn định, người lao động yên tâm, phấn khởi trước những chuyển biến tích cực của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.
Tuy nhiên, cạnh tranh trong ngành thép hiện rất quyết liệt. Có lãi là kết quả bước đầu đạt được, song VNSTEEL không chủ quan. Ông Nghiêm Xuân Đa, Tổng giám đốc VNSTEEL cho rằng, bên cạnh những kết quả đạt được, nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của VNSTEEL còn nhiều khó khăn, thách thức, đặc biệt là thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Để duy trì tính bền vững trong hiệu quả hoạt động, VNSTEEL tiếp tục thực hiện đồng bộ các giải pháp quản lý điều hành, phát triển nguồn nhân lực, đầu tư, tìm kiếm dự án mới, tài chính, khoa học - công nghệ...
Ngoài những nỗ lực tự thân của VNSTEEL, một số chủ trương, chính sách mới được Chính phủ, các bộ, ngành ban hành mới đây được nhận định sẽ tạo ra những tác động tích cực cho hoạt động của Tổng công ty. Đơn cử, Chính phủ chỉ đạo Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) tham gia góp 1.000 tỷ đồng để tháo gỡ khó khăn cho Dự án mở rộng sản xuất giai đoạn 2 của CTCP Gang thép Thái Nguyên, một công ty con của VNSTEEL. Nhà máy gang thép Lào Cai có vốn góp của VNSTEEL cũng đã đi vào hoạt động, ban đầu có nhiều đơn đặt hàng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Đặc biệt, Hiệp định Thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) kỳ vọng sớm được ký kết, sẽ mở rộng cơ hội xuất khẩu cho các doanh nghiệp nói chung và VNSTEEL nói riêng trong thời gian tới.
