Đó là tầm nhìn mà ông Nguyễn Văn Thắng, Chủ tịch HĐQT VietinBank chia sẻ với Đặc san Toàn cảnh Ngân hàng.
ĐHCĐ năm nay của VietinBank rất được thị trường quan tâm với thương vụ sáp nhập PGBank. Nhưng quyết định sáp nhập là chuyện khởi đầu, quá trình triển khai M&A sẽ có nhiều việc phát sinh. Ông và Ban lãnh đạo Ngân hàng dự kiến chương trình hành động như thế nào?
Ngày 14/4/2015, ĐHCĐ thường niên năm 2015 của VietinBank đã thông qua thương vụ sáp nhập PGBank vào VietinBank, đánh dấu mốc quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng. Trên thực tế, chương trình hành động của thương vụ này đã được Ban lãnh đạo VietinBank xác định từ trước đó với hai giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: Thực hiện các thủ tục tiền sáp nhập. Giai đoạn này chỉ được hoàn tất sau khi VietinBank nhận được các chấp thuận/quyết định trên, dự kiến hoàn tất vào quý III/2015. Ban lãnh đạo VietinBank đã chuẩn bị kỹ lưỡng để trình phê duyệt/chấp thuận của các cơ quan quản lý nhà nước (Thủ tướng Chính phủ, NHNN, Bộ Công thương, UBCK…), để hoàn tất các thủ tục sáp nhập đầy đủ, theo đúng các quy định hiện hành trong thời gian sớm nhất.
Giai đoạn 2: Triển khai công tác hậu sáp nhập bao gồm 5 mảng chính.
Một là, đối chiếu và tiếp nhận toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp của PGBank. Xử lý các vấn đề về tài sản, vốn và các vấn đề phát sinh khi chính thức sáp nhập.
Hai là, tích hợp kinh doanh, đảm bảo sự tương thích giữa các mảng nghiệp vụ của ngân hàng lớn như VietinBank và PGBank; chuẩn bị việc thành lập công ty tài chính để tiếp tục phát triển hiệu quả trong thời gian tới.
Ba là, chuyển đổi và tích hợp hệ thống dữ liệu, nhằm đảm bảo sự tương thích giữa 2 hệ thống corebanking, đảm bảo các giao dịch với khách hàng của cả 2 ngân hàng được thực hiện thông suốt, không bị gián đoạn và từng bước chuyển dữ liệu khách hàng của PGBank vào hệ thống VietinBank an toàn, hiệu quả.
Bốn là, sắp xếp, đánh giá lại toàn diện hiệu quả hoạt động mạng lưới, chất lượng nhân sự, xây dựng phương án cơ cấu, chuyển đổi đơn vị mạng lưới của PGBank phù hợp với kế hoạch kiện toàn mạng lưới của VietinBank, cũng như rà soát, đánh giá, bố trí sắp xếp nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc trên cơ sở cơ cấu và kế thừa đội ngũ nhân sự cũ của PGBank.
Năm là, thực hiện truyền thông và quản lý chuyển đổi thành công: công tác truyền thông trước và sau sáp nhập phải được thực hiện chuyên nghiệp, bài bản đến mọi đối tượng khách hàng, cổ đông, cán bộ, người lao động, đảm bảo giữ vững và gia tăng niềm tin với Ngân hàng; hòa nhập tốt văn hóa DN sau sáp nhập.
Các nhóm công việc đã được Ban lãnh đạo VietinBank hoạch định cụ thể và phân theo từng giai đoạn, từng cấu phần để công tác sáp nhập được triển khai hiệu quả, đảm bảo lợi ích của người gửi tiền, cổ đông và các bên liên quan. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đã chuẩn bị kỹ lưỡng về chuyên môn cũng như nhân sự, tính toán nhiều kịch bản, phương án nhằm đảm bảo việc sáp nhập PGBank thành công trong thời gian ngắn nhất.
Vậy thời gian mà ông dự kiến hoàn tất sáp nhập, tức là đưa hệ thống mới hòa chung vào hệ thống cũ để vận hành bình thường là bao lâu?
Việc tích hợp hệ thống hoàn thành sớm nhất trong 6 tháng và chậm nhất là 9 tháng. Để đạt mục tiêu này, HĐQT VietinBank đã thành lập các ban và bố trí cán bộ có kinh nghiệm và chuyên môn cao nhất tham gia Đề án, tập trung tối đa thời gian để tìm hiểu và tham vấn các chuyên gia nhiều kinh nghiệp để đưa ra phương án tốt nhất.
Chúng tôi sẽ tích hợp từng phần để đảm bảo tiến độ cũng như đảm bảo sự an toàn, hiệu quả. Đặc biệt, trong thời gian chuyển đổi hệ thống, VietinBank đã có giải pháp hiệu quả nhằm đảm bảo sự tiện lợi cho khách hàng của PGBank khi đến giao dịch tại VietinBank và ngược lại.
Không chỉ có câu chuyện sáp nhập, tại Đại hội, rất nhiều chỉ tiêu quan trọng và kế hoạch lớn được thông qua. Áp lực thực hiện các kế hoạch với Ban lãnh đạo VietinBank cũng không nhỏ, thưa ông?
Để xây dựng kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh, chúng tôi đã thực hiện nghiên cứu, phân tích SWOT kỹ lưỡng, do đó, các chỉ tiêu đặt ra trong năm 2015 hoàn toàn không gây áp lực với Ban lãnh đạo VietinBank. Bên cạnh đó, chúng tôi đã đưa ra rất nhiều giải pháp, biện pháp cụ thể nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống ngay từ những tháng đầu năm.
Cụ thể, thực hiện tăng trưởng tín dụng đi đôi với kiểm soát chất lượng tài sản, tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, đổi mới toàn diện công tác bán hàng theo nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm.
Bên cạnh đó, tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách và danh mục sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng, từng địa bàn. Giữ vững thị phần dẫn đầu ở phân khúc khách hàng DN lớn, đột phá trong tăng trưởng thị phần và hiệu quả sinh lời ở phân khúc khách hàng DN nhỏ và vừa, khách hàng FDI và khách hàng bán lẻ.
Song song với đó là đa dạng hóa, tiếp tục cơ cấu lại danh mục đầu tư theo hướng giảm thiểu rủi ro, tăng thu nhập từ lãi đầu tư và tăng dần tỷ trọng hoạt động đầu tư tài chính trong tổng tài sản. Mở rộng hoạt động đầu tư và huy động vốn ra thị trường quốc tế, phát triển các sản phẩm đầu tư mới, áp dụng các phương pháp quản lý danh mục đầu tư, kỹ thuật quản lý hiện đại và chuyên nghiệp.
Đồng thời, ứng dụng rộng rãi CNTT vào quản lý và điều hành kinh doanh; tiếp tục hoàn thiện công tác chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh và vận hành có hiệu quả các khối đã chuyển đổi, chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý tập trung, xuyên suốt theo chiều dọc.
Năm 2015, mặc dù còn phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức nhưng tôi tin rằng, cơ hội phát triển và tiềm năng thị trường sẽ có nhiều cải thiện tích cực, theo đó VietinBank sẽ hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Mục tiêu lớn là định vị thương hiệu VietinBank, NHTM nhà nước trụ cột của ngành ngân hàng Việt Nam, đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế, ngành ngân hàng và kỳ vọng của cổ đông.
Một nội dung khá quan trọng là năm nay 2015 sẽ là năm cuối tái cấu trúc của VietinBank. So với kế hoạch được phê duyệt thì VietinBank đã thực hiện được những gì?
Nếu nói về những điểm đã thực hiện được, theo tôi, đầu tiên đó là nâng cao năng lực tài chính. VietinBank là NHTM có vốn điều lệ lớn nhất và cơ cấu cổ đông mạnh nhất Việt Nam với cổ đông chi phối là NHNN nắm giữ 64,46% cổ phần, 2 đối tác chiến lược nước ngoài là BTMU và IFC lần lượt nắm giữ 19,73% và 8,03% cổ phần. Vốn chủ sở hữu của VietinBank trong năm 2014 là 55.013 tỷ đồng, trong đó, vốn điều lệ duy trì ở mức 37.234 tỷ đồng, các hệ số an toàn vốn đều được đảm bảo và tuân thủ đúng quy định.
Với nền tảng tài chính ổn định, lớn mạnh, VietinBank liên tục được các tổ chức xếp hạng tín nhiệm quốc tế đánh giá cao và nâng bậc xếp hạng tín nhiệm.
Cụ thể, chỉ số sức mạnh tài chính ở mức “BB-”, triển vọng tín nhiệm ở mức B1, nâng mức từ "ổn định” lên “tích cực”, mức trần hỗ trợ từ Chính phủ (SRF) của VietinBank từ B lên B+.
Song song với đó, thương hiệu và uy tín VietinBank liên tục được khẳng định với các giải thưởng danh giá do các tổ chức uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế ghi nhận: 5 năm liên tiếp VietinBank nằm trong Top 1.000 DN nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam, 3 năm liên tiếp VietinBank nằm trong Bảng xếp hạng 2.000 DN lớn nhất thế giới do Tạp chí Forbes bình chọn…
Cùng với quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng nói chung, VietinBank đã đổi mới, nâng cao năng lực quản trị điều hành thông qua việc thực hiện kiện toàn mô hình tổ chức và công tác quản trị mạng lưới trên nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản trị hệ thống, phân cấp thẩm quyền, phân cấp vai trò, trách nhiệm giữa các đơn vị, cá nhân được rõ ràng, minh bạch.
Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, tạo tính chuyên môn hóa sâu, nâng cao năng suất, hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực quản trị hoạt động, quản trị rủi ro của Ngân hàng. Những bước đi trên nhằm tạo nền tảng vững chắc để hoàn thành mục tiêu chiến lược chuyển đổi sâu về cơ cấu tổ chức, phương thức quản trị chiến lược ngân hàng hiện đại.
Bên cạnh đó, VietinBank thực hiện nâng cao công tác quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế, phát triển công nghệ thông tin, hiện đại hóa ngân hàng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự, hướng đến quản trị nhân sự tập trung theo thông lệ quốc tế. Cuối cùng, nhiệm vụ không thể bỏ qua là phát triển mạng lưới tại tất cả các tỉnh, thành trong cả nước và vươn ra quốc tế.
Để hoàn thành những nhiệm vụ này, theo ông, năm 2015, VietinBank sẽ phải vượt qua những thách thức gì?
Bên cạnh những mặt đã đạt được, VietinBank còn đối mặt với nhiều thách thức. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với việc nới lỏng các rào cản đầu tư kinh doanh đối với các tổ chức NHTM quốc tế, sẽ khiến gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các NHTM Việt Nam. Trong khi đó, môi trường kinh doanh trong nước còn nhiều khó khăn với luật pháp, thể chế chính sách đang trong quá trình hoàn thiện.
Đặc biệt, tình hình sản xuất - kinh doanh của DN chưa thực sự phục hồi, khả năng minh bạch tài chính của khách hàng chưa cao, tiềm ẩn rủi ro cao đối với ngân hàng. Áp lực phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro nghiêm ngặt hơn theo Thông tư 02, các NHTM cần tăng cường bám sát tình hình hoạt động kinh doanh và năng lực tài chính của khách hàng để đưa ra ứng xử kịp thời, đảm bảo kiểm soát chặt chẽ chất lượng tài sản…
Một số ngân hàng đã bắt đầu công bố chiến lược thị trường một cách rõ nét hơn, thay vì chỉ định hướng ngân hàng bán lẻ khá chung chung như trước. Câu chuyện này đối với VietinBank sẽ được xử lý ra sao?
VietinBank vinh dự được NHNN lựa chọn là 1 trong 2 trụ cột chính của ngành ngân hàng Việt Nam, xứng tầm khu vực. Theo đó, định hướng chiến lược của Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017 là “Duy trì tốc độ tăng trưởng cao liên tục, trở thành Ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu ngành ngân hàng Việt Nam vào năm 2017”. Với khẩu hiệu “Đổi mới toàn diện để phát triển”, hướng ngân hàng tới sự phát triển, vươn lên bền vững, an toàn, hiệu quả với chiến lược hoạt động trọng tâm trong giai đoạn tới gồm:
Thứ nhất, NHTM nghiêm túc đi đầu trong việc thực thi các chính sách tiền tệ của Chính phủ và NHNN, thúc đẩy tăng trưởng quy mô đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lượng tài sản, tích cực thực hiện các giải pháp xử lý nợ xấu, góp phần cùng ngành ngân hàng hoàn thành mục tiêu tăng trưởng tín dụng từ 13 - 15% và giảm tỷ lệ nợ xấu của hệ thống xuống dưới 3% vào cuối năm 2015; Tích cực tham gia chủ trương cơ cấu lại hệ thống các TCTD của NHNN, thực hiện kế hoạch hợp nhất, sáp nhập ngân hàng theo định hướng chỉ đạo của Thống đốc NHNN.
Thư hai, thực hiện bước đầu của chiến lược kinh doanh trung hạn, trong đó xây dựng VietinBank trở thành NHTM có quy mô tổng tài sản lớn nhất vào năm 2017, có tầm cỡ trong khu vực. Chiếm lĩnh thị phần số 1 phân khúc khách hàng DN và xây dựng Thương hiệu số 1 ngân hàng bán lẻ, đẩy mạnh hoạt động thanh toán - trở thành ngân hàng thanh toán của Việt Nam.
Chuyển dịch tăng tỷ trọng thu ngoài lãi trong cơ cấu thu nhập hoạt động của ngân hàng, không ngừng đổi mới để phát triển với phương châm hướng đến khách hàng trên mọi phương diện hoạt động kinh doanh và quản lý; định hướng phát triển ra khu vực và châu Á.
Thứ ba, kiện toàn và chuẩn hóa kinh doanh, cơ cấu tổ chức và điều hành theo mô hình Ngân hàng hiện đại, nâng cao năng suất lao động, năng lực quản trị điều hành. Chủ động quản lý rủi ro, tuân thủ và quản lý vốn hướng tới thông lệ quốc tế, nhằm kiểm soát hiệu quả hoạt động và phân bổ nguồn lực tối ưu, phát triển toàn diện giá trị thương hiệu VietinBank.
Với chiến lược cụ thể, rõ ràng và các giải pháp toàn diện, Ban lãnh đạo VietinBank sẽ cùng với toàn thể 20.000 cán bộ, người lao động đoàn kết, đồng lòng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được Đảng, Nhà nước, Chính phủ và ĐHCĐ giao phó, xây dựng VietinBank ngày càng lớn mạnh, hiện đại, dẫn đầu ngành ngân hàng Việt Nam và xứng tầm khu vực.
