Vì sao chuyển giao lãnh đạo tại FPT khó khăn?

5 lý do khiến DN chuyển giao quyền lực thất bại

Khá nhiều trường hợp các công ty lớn đã thất bại trong việc chuyển giao lãnh đạo cấp cao, là người có thâm niên trong ngành  tuyển dụng, theo bà lý do xuất phát từ đâu?

Tôi không phải là người trong những công ty đó nên rất khó có thể nói một cách cụ thể, chi tiết về các nguyên nhân. Do đó tôi chỉ nói mang tính khái quát như thế này:

- Thứ nhất, có thể do cái bóng của thế hệ lãnh đạo đầu tiên quá lớn. Họ có thể là những người sáng lập ra công ty, là người định hình nên văn hóa của công ty, định hình nên chiến lược phát triển của công ty. Do đó, thay thế cái bóng đó quả là rất khó khăn. Tôi nói ví dụ, Tim Cook cũng là người rất giỏi tại Apple, nhưng luôn bị so sánh với Steve Jobs – đó cũng là một áp lực vô cùng lớn đối với Cook, ngoài những áp lực khác như thị trường, cạnh tranh, v.v…  

- Thứ hai, có thể do quan điểm lãnh đạo khác nhau mà trong lãnh đạo, quan điểm rất quan trọng, nó quyết định những bước đi của DN.

- Thứ ba, có thể do thời điểm hoặc cách thức chuyển giao. Nếu việc chuyển giao lãnh đạo cấp cao được tiến hành trong một giai đoạn quá “nhạy cảm” thì áp lực lên người được chuyển giao sẽ quá lớn.

- Thứ tư, có thể do không thống nhất được về “những kết quả mong đợi”.

- Thứ năm, có thể do chính bản thân người được chuyển giao, sau một thời gian mới bộc lộ một số điểm yếu mà những điểm yếu này có thể không thể giúp DN đi đến đích đúng thời hạn.

Tại Việt Nam, khi con người vẫn thường lấy “văn hóa” làm trọng, giải quyết vấn đề thường vừa có “tình” vừa có “lý” thì lãnh đạo làm việc, điều hành, quản lý theo kiểu "độc tài" có giúp doanh nghiệp đi lên một cách bền vững không? Quan điểm của bà thế nào về việc này?

Tôi biết có rất nhiều người vẫn phê phán cách quản lý theo kiểu “độc tài”.

Ý kiến cá nhân của tôi là trong môi trường kinh doanh, nên có một cơ chế quản lý “rõ ràng”, lấy “mục tiêu và tầm nhìn (mission and vision) của doanh nghiệp là định hướng, là gốc. Sự rõ ràng thể hiện ở việc “có công thì được thưởng xứng đáng”, “có tội thì phải chịu trách nhiệm”.

Cấu trúc của một DN phải được xây dựng một cách rõ ràng để nâng cao tính “trách nhiệm” của mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Không có chuyện: trách nhiệm thuộc về tập thể.

Một nhân viên, khi được tuyển dụng vào công ty thì phải được biết công ty mong đợi kết quả gì ở mình, mình có quyền quyết định những việc gì, trách nhiệm của mình là gì, nếu mình không đạt được kết quả như mong đợi thì sao, mình có thể tiếp cận được với những hỗ trợ gì từ công ty, thời gian như thế nào, v.v…

Khi một nhân viên không đạt được kết quả như mình đã cam kết với công ty, nhân viên đó nên tự “rút lui”. Có những trường hợp, nhân viên không tự rút lui và công ty phải tiến hành “sa thải” – đó cũng là dựa trên những thỏa thuận hai bên cam kết với nhau từ ban đầu. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải có cách thức tiến hành sa thải có “tình” và trên hết là làm theo đúng luật pháp.

Theo quan niệm của tôi: chúng ta phải sa thải nhân viên đó không phải vì người đó là người xấu, đơn giản chỉ là người đó không phù hợp với văn hóa công ty, với công việc này mà thôi. Có thể, bạn nhân viên này sẽ tìm được một công việc khác phù hợp hơn. Do đó, doanh nghiệp phải trao đổi thẳng thắn với nhân viên để họ hiểu nguyên nhân, phải “giữ thể diện” cho họ, thậm chí hỗ trợ họ tìm việc mới.

Nói tóm lại, kể cả chia tay thì cũng không tạo thêm “kẻ thù”.

CEO giỏi đều có sự “độc đoán” và “tham vọng”

  Đã từng là giám đốc nhân sự, từng đích thân tuyển chọn, đào tạo hàng trăm cán bộ cho một công ty liên doanh, theo bà, một người quyết liệt, quyết đoán, có tham vọng nhưng độc đoán sẽ phù hợp với các công ty có đặc điểm như thế nào? Điều kiện nào để một người có tài và dị biệt phát huy hết sức mạnh của mình?

Thực ra, không có một công ty riêng dành cho những người quyết liệt, tham vọng và độc đoán. Trên thực tế, trong bản thân mỗi một CEO giỏi đều có sự “độc đoán” và “tham vọng”. Đôi khi, có những tình huống cần có sự độc đoán của CEO. CEO phải đưa ra những quyết định khó, không phải lúc nào cũng nghe theo tập thể được.

Thưa bà, những tố chất nào để làm nên một CEO “hoàn hảo”, vừa đạt được kết quả cao về kinh doanh, vừa được lòng nhân viên?

Thực ra, không có cái gì, không có ai là “hoàn hảo”. Ai cũng có điểm mạnh điểm yếu. Tôi biết có những lãnh đạo được lòng nhân viên nhưng lại không tạo ra kết quả. Có những lãnh đạo, tạo ra kết quả thì không được lòng nhân viên và nhân viên rất sợ.

Theo tôi, một người CEO giỏi là người có “tầm nhìn” (vision), có tư duy tốt, đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân, có khả năng tuyển dụng và quy tập những nhân tài xung quanh mình để cùng nhau thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, có tham vọng và công bằng.

Như bà nói thì không ai là “hoàn hảo” và thông thường "người có tài thường nhiều tật". Vậy các DN phải "ứng xử" thế nào với "tật” đó của họ?

Lời khuyên của tôi: hãy tập trung vào những điểm mạnh của người đó. Có những cái tật vô hại nhưng cũng có những cái tật có hại. Khi tuyển dụng, hãy đưa ra những lựa chọn đúng.

Bài học mà tôi rút ra được là: Chúng ta rất khó, hoặc hầu như không thể vô hiệu hóa “cái tật” của ai đó. Chúng ta phải quyết định đúng khi tuyển dụng thôi.

Chúng ta phải biết điểm mạnh của người này là gì, liệu họ có đóng góp được gì cho công ty, liệu họ có phù hợp với môi trường này không, liệu họ có phát huy được sở trường ở đây hay không.

Còn về điểm yếu: chúng ta có chấp nhận được điểu yếu này không, liệu điểm yếu này có ảnh hưởng đến công ty hay không, liệu điểm yếu này có môi trường để trở nên lớn hơn hay không, v.v…

>> "Nếu là Trương Đình Anh tôi sẽ làm một việc mới hoàn toàn"