Hai năm trước, ông Ðỗ Văn Trắc, người dẫn dắt Công ty SACOM (SAM - mã chứng khoán đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam) đã chính thức chuyển giao quyền lực cho các cổ đông mới, trong đó có Tổng giám đốc Công ty cổ phần SAM Holding hiện nay là ông Trần Anh Vương.
Những lãnh đạo mới ở SAM chỉ bằng già nửa tuổi đời của những doanh nhân U70 thời kỳ đầu đổi mới và mở cửa như ông Trắc và không ít cổ đông đã băn khoăn, liệu “ván bài” nhân sự mới có giúp SAM đứng vững và “chắc” hơn?
Sau nhiều năm dưới sự dẫn dắt của ông Trắc, SAM từ một xí nghiệp nhỏ cổ phần hóa trở thành doanh nghiệp có tài sản tích lũy hàng nghìn tỷ đồng. Nhưng làm sao để số tài sản này sinh lời quả là một thách thức hiện hữu.
Ông Trắc đã quyết định rút khỏi SAM, nhường vị trí cho người mới. Những cổ đông mới với lợi thế tuổi trẻ và hiện đại hơn đã tiếp nhận, cơ cấu lại SAM.
Dù lợi nhuận trước mắt vẫn dựa vào đầu tư ngắn hạn, nhưng các mảng sản xuất - kinh doanh chính đang khởi sắc.
Sự chuyển giao thế hệ ở SAM có thể xem là một điển hình của sự chuyển giao thế hệ điều hành doanh nghiệp một cách chủ động từ người đi trước. Số doanh nhân cùng thế hệ ông Trắc có quan điểm hiện đại như ông không phải là phổ biến.
Ở nhiều doanh nghiệp khác, sự chuyển giao không êm đềm như vậy. Nhiều lãnh đạo thế hệ đầu tiên tiếc nuối, muốn ôm giữ công ty như riêng của mình, không chịu buông ra ngay cả khi giá cổ phiếu chỉ còn vài nghìn lẻ.
Có công ty niêm yết, lãnh đạo 80 tuổi vẫn nắm quyền lãnh đạo cao nhất, khiến cổ đông phải than thở rằng, chỉ cần thay ông Chủ tịch này thì giá cổ phiếu sẽ tăng.
Một số công ty khác, nhà đầu tư bên ngoài chủ động săn mua lượng lớn cổ phần, thâu tóm công ty, buộc người cũ phải rời khỏi vị trí lãnh đạo.
Trường hợp một công ty niêm yết trong lĩnh vực bất động sản vừa thâu tóm một công ty khác, thay thế lãnh đạo đã gặp những phản ứng gay gắt tại đại hội đồng cổ đông vừa qua là một ví dụ cho thấy, sự chuyển giao ép buộc mang đến nhiều nỗi đau và chưa chắc đã hiệu quả.
Trong con mắt của nhà đầu tư trường nghề, ông Dominic Scriven, Tổng giám đốc Dragon Capital, tại mỗi doanh nghiệp, việc khó nhất là đào tạo lớp lãnh đạo kế cận. Các doanh nghiệp nên có văn hóa chấp nhận sai lầm, tức cho những nhân sự của mình cơ hội làm sai mà không bị kỷ luật. Việc này là khó nhất với các doanh nghiệp có gốc nhà nước hoặc những doanh nghiệp nửa nhà nước, nửa tư nhân.
Thời điểm này, áp lực chuyển giao thế hệ ở vị trí cao nhất là Chủ tịch HÐQT từ cổ đông sáng lập chưa phải quá lớn, nhưng sự chuyển giao thế hệ ở các vị trí quản lý cấp thấp hơn cũng cho thấy nhiều thách thức của quá trình chuyển giao.
Mùa đại hội 2018 cho thấy, không ít doanh nghiệp phải tuyển người mới bổ sung vào vị trí lãnh đạo cấp cao và trung cấp để đáp ứng sự phát triển nhanh, dẫn đến xung đột giữa những người mới và người cũ.
Theo xu thế, những cuộc chuyển giao như vậy, dù muốn dù không, sẽ ngày càng nhiều, nhất là ở những doanh nghiệp có khát vọng vươn lên.
Doanh nghiệp có thể trường tồn lâu dài, nhưng đời người thì hữu hạn. Những cuộc đổi chủ là điều không thể khác và để mọi việc êm đềm thì đòi hỏi nhà quản trị có tầm dành thời gian hợp lý vun đắp cho việc “đổi chủ” của tương lai.
