1. Hầu như người phụ nữ Việt Nam nào cũng biết đến thương hiệu Diana. Với slogan “Là con gái thật tuyệt”, Diana đã chạy đua cùng các đối thủ đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan, Hoa Kỳ, với những thiết kế khá “tây” khiến người tiêu dùng không hề nghĩ đây là thương hiệu Việt 100%.
Giờ đây, Diana vẫn còn đó, nhưng trở thành thương hiệu ngoại thật, phát triển mạnh mẽ với sản phẩm đa dạng, mẫu mã bắt mắt, chất lượng hơn. Nhưng ông chủ của Diana lại là người Nhật.
6 năm trước, Diana được bán lại 95% cổ phần cho Tập đoàn Unicharm của Nhật, với giá 184 triệu USD và trở thành một trong những thương vụ M&A tốt nhất châu Á năm 2011, do Tạp chí The Asset (Hồng Kông) công bố.
Thời điểm đó, ông Đỗ Anh Tú, Tổng giám đốc Diana là người đàn ông đầy quyền lực, được giới truyền thông và marketing săn đón. Song không nhiều người tiếp cận và được ông trực tiếp chia sẻ về hậu trường công việc kinh doanh, cũng như thương vụ để đời của mình, ngoài Báo Đầu tư và một tạp chí kinh doanh tại TP.HCM.
Đến một giai đoạn nào đó không kham nổi, buộc doanh nghiệp phải rút khỏi thị trường, hoặc chuyển nhượng thương hiệu cho các tập đoàn đa quốc gia
Cuộc trò chuyện với ông đã xoá tan trong tôi tin đồn về việc ông muốn bán Diana ôm khoản tiền lớn rồi “rửa tay gác kiếm”. Cuộc đời ông gắn với 2 từ “tỉnh táo” và “cẩn trọng”, nên ông luôn tin, mình đã làm ở mức tốt nhất có thể, với tâm lý thoải mái tại các mốc quan trọng của đời mình.
Ông chia sẻ, trong thế giới phẳng, muốn Diana trở thành thương hiệu toàn cầu có xuất xứ Việt Nam, việc bán cho một nhà đầu tư chiến lược có vị thế số 1 ngành hàng tiêu dùng châu Á sẽ làm Diana mạnh lên.
Ông Đỗ Anh Tú muốn Diana trở thành thương hiệu toàn cầu có xuất xứ Việt Nam
Do đó, đây đã trở thành thương vụ có ý nghĩa quan trọng, góp phần thay đổi suy nghĩ về chuyện mua bán doanh nghiệp, không hẳn yếu mới bán, cũng như đã chứng minh sự nỗ lực xây dựng giá trị doanh nghiệp của các doanh nhân Việt Nam để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa một cách tự tin nhất.
Có điều, trong cuộc chơi ấy, dư luận tiếc cho một thương hiệu Việt, lúc phát triển đỉnh cao lại thuộc về nước ngoài. Nhưng theo ông Tú, thương hiệu Diana khó cất cánh ra toàn cầu khi nó được hạch toán bằng VND, chênh lệch tỷ giá có lúc lên tới 10% và vay với lãi suất 18%/năm (thời điểm ông bán).
Trong điều kiện như vậy, doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng phát triển trong nước đã khó khăn rồi, chưa nói đến tích lũy vốn để ra toàn cầu và có lãi.
Hơn nữa, nếu không bán, Diana có thể trở thành thương hiệu số 1 ở đất nước hơn 93 triệu dân, nhưng không được coi là thương hiệu toàn cầu. Hoặc nếu không bán, thì trong vòng 20 năm sau, Diana cũng là một thương hiệu toàn cầu, nhưng bước mon men kiểu “bên rìa toàn cầu” như vài thương hiệu Việt đang làm.
2.Tôi đưa ra câu chuyện trên vì thấy sự hợp tình, hợp lý của nó trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, cũng như sự lo lắng nhiều khi đến thái quá của dư luận về số phận thương hiệu Việt.
Hơn nữa, không ai hiểu số phận của doanh nghiệp hơn chính người khai sinh ra nó. Vậy nên, sau những tháng năm làm báo, tôi vẫn nhớ và giữ nguyên quan điểm đó khi mọi người nhắc đến 3 từ “Thương hiệu Việt”, mỗi khi có doanh nghiệp bị thôn tính và “biến mất” trong áp lực cạnh tranh và hội nhập.
Dĩ nhiên, ở Việt Nam không có nhiều người tỉnh táo và toan tính được như ông Tú. Bởi có nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải “chiến đấu” trong bối cảnh chưa bắt tay sản xuất đã thấy thua kém đối thủ, vì chi phí vốn, lãi suất ngân hàng cao hơn nhiều lần so với lãi suất từ ngân hàng thế giới mà các công ty đa quốc gia sừng sỏ trên thế giới đang sử dụng.
Doanh nghiệp Việt thua thiệt mọi thứ, từ hệ thống tài chính, kinh nghiệm quản trị, đến chất lượng nhân sự. Vì liên tiếp gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, đến một giai đoạn nào đó không kham nổi, buộc doanh nghiệp phải rút khỏi thị trường, hoặc chuyển nhượng thương hiệu cho các tập đoàn đa quốc gia.
Đó là Tribico (thành lập năm 1992), từng là sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao, nhưng đã thuộc về Uni President (Đài Loan); Phở 24 (thành lập năm 2003) là phở Việt chính hiệu phát triển mạnh trong nước và khu vực châu Á, nhưng hiện lại do JolliBee (Philippines) làm chủ.
Những tên tuổi này không phải là những công ty start-up để chịu chi phối bởi quy luật sinh tồn nghiệt ngã, mà còn những nguyên nhân chính khác. Có thể là sự lơ là, ngủ quên trên chiến thắng khi các đối thủ liên tục thay đổi và thích ứng với xu thế cạnh tranh khốc liệt. Có thể do không để tâm đến nhu cầu của khách hàng, hoặc do không tập trung vào kinh doanh cốt lõi.
Đây là trường hợp khá phổ biến của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ bùng nổ và “xì hơi” về chứng khoán và bất động sản thời gian qua. Trường hợp thương hiệu đậu phộng chế biến Tân Tân từng có mặt khắp mọi nơi là ví dụ. Trong thời điểm bong bóng bất động sản, năm 2012, Tân Tân nhảy vào đầu cơ bất động sản và đã thất bại, phải tuyên bố phá sản.
“Đồng hành cùng doanh nghiệp” là tiêu chí và cũng là slogan của Báo Đầu tư. Là người của Báo, tôi không phân biệt thương hiệu trong, hay ngoài nước, hoặc bao biện, che giấu, hay tung hô cho những chiêu trò PR “quá lố” của các thương hiệu.
Tôi chỉ cố gắng tỉnh táo và cẩn trọng khi phản ánh việc họ đang làm đúng, hoặc sai ở thời điểm đó. Và chắc chắc, sự biến mất hay tụt hậu của thương hiệu này sẽ là sự khai sinh, phát triển của thương hiệu khác. Khi đó, người tiêu dùng sẽ được đáp ứng mọi nhu cầu và không cần phải nuối tiếc về những thương hiệu “vang bóng một thời”.
