Chiếm tỷ trọng 40% GDP và được hưởng nhiều ưu đãi, song hầu hết doanh nghiệp nhà nước (DNNN) hoạt động kém hiệu quả. Để khơi dậy tiềm năng to lớn của động lực tăng trưởng kinh tế này, rất cần phải mổ xẻ thực tiễn, rút ra những bài học, cả thất bại lẫn thành công, để có những điều chỉnh hợp lý nhằm đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu.
Kỳ I: Tránh “vết xe đổ” Vinashin
Lịch sử phát triển của doanh nghiệp (DN) Việt Nam kể từ khi miền Bắc kết thúc thời kỳ cải tạo XHCN (1960) đến khi thực hiện chủ trương đổi mới (1986) chủ yếu là lịch sử phát triển doanh nghiệp nhà nước (DNNN) theo cơ chế độc quyền không chỉ trong công nghiệp và thương mại, mà cả trong thủy sản (Seaprodex), nông nghiệp (nông trường quốc doanh) và lâm nghiệp (lâm trường quốc doanh). Kinh tế hợp tác hoạt động chủ yếu trong nông nghiệp và thủ công nghiệp. DN tư nhân không được khuyến khích phát triển.
Từ khi chuyển sang kinh tế thị trường, DNNN được ưu đãi cấp vốn, đất đai, tín dụng, kinh doanh độc quyền một số ngành như điện lực, khai thác dầu khí, nhưng phổ biến hoạt động theo cơ chế cạnh tranh với DN tư nhân và DN đầu tư nước ngoài.
Sự tồn tại, phát triển và hiệu quả kinh tế - xã hội của DNNN không phải là vấn đề riêng của Việt Nam, mà là của thế giới, bởi vì bất kỳ quốc gia nào cũng phải duy trì DNNN, chỉ khác nhau ở phạm vi và quy mô. Tư nhân hóa hay cổ phần hóa (như cách làm của nước ta) là phương thức thường được áp dụng đối với một số DNNN để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cùng với Hồng Kông, Hàn Quốc và Singapore, Đài Loan từng được coi là “con rồng châu Á”, khi bắt đầu công nghiệp hóa (1960) thì DNNN thu hút 75% vốn đầu tư và tạo ra 50% giá trị gia tăng trong ngành công nghiệp chế tác. Đài Loan chủ trương duy trì DNNN, đồng thời phát triển nhanh chóng DN tư nhân, chủ yếu là DN nhỏ và vừa, với tốc độ tăng bình quân 30%/năm liên tục trong 3 thập niên, đến năm 1990 mới tư nhân hóa DNNN.
Khi bàn về DNNN, cần được khẳng định 3 vấn đề:
(1) DNNN đã và đang đóng vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế của nước ta;
(2) Đổi mới quản lý DNNN là chủ trương nhất quán của Đảng và Nhà nước, đã trải qua mấy chục năm, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn;
(3) Chủ trương cổ phần hóa, bán, khoán, cho thuê DNNN được bắt đầu từ năm 1997, nhưng trong quá trình thực hiện đã nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết.
Tiếp cận từ góc độ là động lực tăng trưởng kinh tế hiện đang vận hành không tốt cần được đổi mới, bài này bàn về một số vấn đề liên quan đến tập đoàn và tổng công ty nhà nước.
Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) nhận định: “Nếu không đẩy nhanh tiến độ cải cách cơ cấu đối với các ngân hàng thương mại và DNNN, thì nền kinh tế Việt Nam có thể phải đối mặt với một giai đoạn tăng trưởng yếu ớt kéo dài, dưới mức 7 - 8% đã đạt được trong giai đoạn 2002 - 2007”.
Ngân hàng HSBC cũng khuyến cáo: “Nếu không có tiến triển rõ rệt trong xử lý “các nút thắt cổ chai” về cơ cấu, nền kinh tế Việt Nam có nguy cơ đi ngang trong nhiều năm”.
Vấn đề đáng quan tâm không phải là DNNN chiếm tỷ trọng khoảng 40% nền kinh tế, mà là tình trạng không ít tập đoàn, tổng công ty nhà nước kinh doanh kém hiệu quả, mặc dù được hưởng ưu đãi cao, đã làm cho phân bố nguồn lực không hợp lý; khu vực tư nhân, nơi thu hút 85% lực lượng lao động và đóng góp ngày càng nhiều vào tăng trưởng, không được tiếp cận đầy đủ nguồn lực, dẫn đến làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế.
Tình trạng thua lỗ, những vụ phá sản về thực chất DNNN như Vinashin, Vinalines không chỉ làm thiệt hại nặng nề về kinh tế, mà còn làm giảm sút lòng tin của người dân vào điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ.
Làm gì để không có những Vinashin trong tương lai? Để tránh được tình trạng đó, cần nghiêm túc rút ra những bài học thất bại trong việc phát triển các tập đoàn và tổng công ty nhà nước.
Với ý đồ xây dựng công nghiệp đóng tàu Việt Nam đứng vào tốp đầu thế giới, trong khi hành trang của Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Vinashin chỉ là một chiếc ba lô nhỏ, thiếu cả kiến thức về công nghệ và thị trường ngành đóng tàu thế giới, công nghiệp cơ khí nước ta chưa đủ năng lực làm “bà đỡ” để đóng những con tàu biển lớn; vốn tự có rất ít, chưa hình thành được đội ngũ cán bộ quản trị, tiếp thị, công nghệ cần thiết, nhưng nhờ biết thiết lập mối quan hệ với các cấp và cơ quan có thẩm quyền ra quyết định, nên ý đồ của một cá nhân trở thành chủ trương lớn của Nhà nước: “Xây dựng ngành đóng tàu hiện đại có tầm cỡ quốc tế” trong thời gian ngắn.
Mặc dù một số chuyên gia trong nước và quốc tế đã cảnh báo bệnh “hoang tưởng”, thiếu cơ sở thực tiễn để thực hiện ý đồ đó, nhưng có vị lãnh đạo khi đến thăm Vinashin đã lấy phương châm “thần tốc, thần tốc, đại thần tốc” làm nên đại thắng mùa xuân 1975 để cổ vũ lãnh đạo tập đoàn này có thêm quyết tâm “làm nên lịch sử” trong xây dựng kinh tế (!).
Để có vốn thì Vinashin được Chính phủ phân bổ 750 triệu USD trái phiếu quốc tế và sau đó tự đi vay thêm 600 triệu USD. Cần đất thì Chính phủ yêu cầu chính quyền địa phương cấp hàng vạn héc-ta cho Vinashin. Cần cơ chế đặc thù để hoạt động, thì có đủ từ cấp vốn ngân sách, vay ưu đãi của ngân hàng thương mại. Các hợp đồng đóng tàu quốc tế của Vinashin trị giá nhiều tỷ USD với giá thấp hơn vài chục phần trăm so với các hãng đóng tàu trong khu vực, trong khi từ sắt thép làm vỏ tàu, động cơ và nghi khí của con tàu đều nhập khẩu, nên không có lãi hoặc lãi rất ít.
Để tạo thêm vị thế, Tổng công ty Đóng tàu đã biến thành Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy - Vinashin, mở rộng rất nhanh quan hệ với nước ngoài và trong nước theo đủ dạng: liên doanh, công ty mẹ - công ty con, hợp đồng liên kết, nên chỉ vài năm, vỏ bọc bên ngoài của Vinashin phồng nhanh như “Phù đổng”, trong khi chưa tạo lập được nền tảng kinh tế - kỹ thuật cần thiết. Say sưa với giấc mộng vươn lên tầm thế giới, Vinashin mở rộng sang cả kinh doanh vận tải và du lịch, với vốn đầu tư hàng trăm triệu USD để rồi thua lỗ, không ít con tàu trở thành đống sắt vụn.
Những cảnh báo về đầu tư và kinh doanh kém hiệu quả của tập đoàn này đã được gửi đến các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc đăng trên báo chí. GS. David Dapice, chuyên gia kinh tế người Mỹ am hiểu tình hình kinh tế nước ta đã cảnh báo rằng, trong khi một xưởng đóng tàu hiện đại 120.000 tấn đang được xây dựng ở Ấn Độ, với vốn đầu tư 90 triệu USD, thì Vinashin cần đến 150 triệu USD (Tienphong Online, ngày 19/6/2006).
Sau khi vụ Vinashin được phát hiện, phải mất hơn 7 năm (2006 - 2013) loay hoay “tái cấu trúc” tập đoàn kinh tế này, nhưng không có kết quả, hàng chục nhà máy, dự án ngừng hoạt động, nhiều chục ngàn héc-ta bỏ hoang, nợ quốc tế và trong nước mặc dù được Chính phủ giải cứu vẫn còn khá lớn; số người mất việc làm rất nhiều; năm 2009 tập đoàn này có khoảng 70.000 lao động, thì đến ngày 31/8/2013 còn 25.306 người, trong đó có việc làm là 17.367 người (chiếm 68,63%), không có việc làm là 7.939 người (chiếm 31,37%).
Từ ngày 1/4/2014, DNNN này trở lại hoạt động theo mô hình tổng công ty, nhưng nếu chỉ thay đổi hình thức tổ chức, mà không đổi mới sự chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Giao thông - Vận tải, cũng như cải cách quản trị DN, lựa chọn đúng người giữ chức vụ Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc, thì khó tránh khỏi “vết xe đổ” của Vinashin.
Kỳ II: Bài học từ sự độc quyền ngành điện và cạnh tranh trong ngành viễn thông
