Những rủi ro hậu M&A
“Chúng tôi có lịch sử tranh tụng vì tài liệu giấy tờ giả mạo”, ông Danny Le, Tổng giám đốc Masan bắt đầu câu chuyện tại Diễn đàn M&A Việt Nam 2020, do Báo Đầu tư vừa tổ chức tại TP.HCM.
Thật khó có thể tin rằng, vụ kiện tụng như vậy lại từng diễn ra với Masan - một đơn vị sành sỏi trong hoạt động mua bán - sáp nhập (M&A).
Theo ông Danny Le, thách thức mà Masan đối mặt thường xuyên là câu chuyện đồng bộ văn hóa doanh nghiệp hậu M&A.
Mỗi doanh nghiệp đều có kỳ vọng khác nhau, từ danh mục đầu tư, chi phí hoạt động, cho đến tầm nhìn trước khi về chung một nhà. Với lịch sử M&A nhiều công ty cả trong ngành dọc lẫn ngành ngang, việc đồng bộ một doanh nghiệp mới vào hệ sinh thái của Masan là khá phức tạp.
Để giải quyết vấn đề này, kinh nghiệm của Tập đoàn là cần có một đội ngũ rà soát hậu M&A với các quy trình được thiết kế cho từng ngành và phải kiên nhẫn, vì có những dự án cần mất đến hai năm để đồng bộ thành công.
M&A không đơn thuần là tăng quỹ đất, tăng giá trị, mà còn phải phát triển hệ sinh thái tiếp theo để phục vụ khách hàng. Chuỗi giá trị đó là giải trí, giáo dục, chăm sóc sức khỏe…
Ông Nguyễn Thái Phiên, Giám đốc Tài chính doanh nghiệp của Novaland
Trong khi đó, với các doanh nghiêp bất động sản như Novaland, rủi ro hậu M&A không đến từ nhân sự, mà có phần phức tạp hơn. Ông Nguyễn Thái Phiên, Giám đốc Tài chính doanh nghiệp của tập đoàn này cho biết, đặc thù các thương vụ M&A trong lĩnh vực này là các dự án bất động sản, nên phải làm thật nhanh, không có thời gian suy nghĩ lần hai. Chính vì thế, rủi ro xảy ra phần lớn liên quan đến luật pháp, tính pháp lý của dự án được mua lại.
Một vấn đề khác mà mọi doanh nghiệp cần quan tâm là truyền thông về các thương vụ M&A.
“Truyền thông về thương vụ M&A đôi khi chịu cả ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực từ nhận định mang tính cá nhân của các nhà đầu tư”, ông Phiên nói.
Chia sẻ vấn đề này, ông Phạm Phú Ngọc Trai, sáng lập GIBC cho biết, không ít trường hợp sau M&A, giá cổ phiếu đi xuống vì các đánh giá như vậy. Chính vì vậy, nhiều thương vụ M&A phải chọn cách ẩn mình trước truyền thông.
Thực tế, Masan đã từng nếm sự cố này, khi giá cổ phiếu giảm hơn 30% trong vòng 3 tuần sau khi nhận những phản ứng tiêu cực từ việc mua lại VinCommerce hồi cuối năm ngoái.
Cội nguồn vấn đề
Nền tảng để giải quyết các rủi ro hậu M&A phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi và khả năng thực hiện tầm nhìn đó.
Với Masan, từ ngày thành lập, Tập đoàn đã chọn các hộ gia đình là đối tượng phục vụ chính. Mục tiêu của Masan đơn giản là gia tăng số lượng sản phẩm trong rổ hàng tiêu dùng hằng tháng của các hộ gia đình.
Bắt đầu từ ngành gia vị, Masan đã phát triển sang nhiều lĩnh vực khác thông qua các thương vụ như M&A với Vinacafe Biên Hòa để đặt một chân vào lĩnh vực cà phê đóng gói, M&A với Đại Việt Hương để bổ sung mặt hàng bột giặt… và gần đây nhất là mua 51% cổ phần của 3F Việt.
Việc mua lại VinCommerce cũng nằm trong chiến lược lấy người tiêu dùng làm trọng tâm. Theo ông Danny Le, sau M&A với VinCommerce, Tập đoàn đặt ra mục tiêu phục vụ người tiêu dùng trực tiếp, nắm bắt thị hiếu tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối của VinCommerce để tối ưu năng lực sản xuất.
Báo cáo quý III/2020 của Tập đoàn cho thấy, Masan hưởng lợi khi xảy ra Covid-19, với mảng thực phẩm tiện lợi, thịt chế biến và gia vị chứng kiến mức tăng trưởng trên 20% so với quý trước đó. Trong đó, doanh thu chuỗi VinMart+ đã tăng hơn 38% trong quý III và tăng hơn 56% trong 9 tháng năm 2020, dù đã đóng cửa hơn 400 cửa hàng.
Tương tự là câu chuyện của Novaland. Theo ông Phiên, tất cả các dự án M&A của Tập đoàn trong 25 năm qua đều phục vụ 3 tầm nhìn là kiến tạo, xây dựng cộng đồng; tạo ra các điểm đến mới; vun đắp niềm vui. Cụ thể hơn, Novaland xây dựng hệ sinh thái phục vụ khách hàng từ căn nhà đầu tiên cho đến căn nhà thứ hai - nơi để nghỉ dưỡng hay là tài sản để dành.
Bên cạnh đó, các dự án M&A của Novaland đều không thuộc đất do Nhà nước quản lý. Với tiêu chí này, Novaland đã tích lũy quỹ đất từ năm 2000 và hiện là đơn vị bất động sản có quỹ đất lớn với gần 5.000 ha, chỉ đứng sau Vingroup.
“Đối với chúng tôi, M&A không đơn thuần là tăng quỹ đất, tăng giá trị, mà còn phải phát triển hệ sinh thái tiếp theo để phục vụ khách hàng. Chuỗi giá trị đó là giải trí, giáo dục, chăm sóc sức khỏe…”, ông Phiên cho biết.
Theo Công ty Chứng khoán Rồng Việt, trong 9 tháng năm 2020, lợi nhuận sau thuế của Novaland tăng gấp 3 lần, lên 3.298 tỷ đồng nhờ thu nhập tài chính từ việc thoái vốn tại các công ty con và khoản lãi tiền mặt sau khi đánh giá lại Dự án C - Thanh Mỹ Lợi tại quận 12 (TP.HCM).
Trong năm 2021, doanh thu của Tập đoàn Novaland sẽ chủ yếu đến từ các dự án Aqua City, Novaworld Phan Thiết, Novaworld Hồ Tràm, NovaHills Mũi Né và Victoria.
