Ba áp lực lớn
Thứ nhất là áp lực từ đối thủ cạnh tranh mới - các công ty fintech. Nhiều năm qua, các tổ chức tín dụng nỗ lực trong việc cung cấp tín dụng bán lẻ đến cho đại đa số người tiêu dùng Việt Nam, nhưng cho đến nay, phần lớn người tiêu dùng không được phục vụ đầy đủ hoặc hoàn toàn không được phục vụ.
 |
| Ông Hồ Minh Tâm, Tổng giám đốc Công ty Tài chính VietCredit |
Đây chính là cơ hội lớn cho các công ty công nghệ tài chính (fintech) gia nhập thị trường, bởi các công ty fintech có thể xác định những lỗ hổng trong phạm vi cho vay và cố gắng thu hẹp chúng bằng việc sáng tạo và thiết kế các sản phẩm, dịch vụ mới một cách nhanh chóng và không bị cản trở bởi các quy trình lỗi thời hoặc cơ sở hạ tầng kế thừa.
Thứ hai là áp lực từ nhà đầu tư. Các đối thủ cạnh tranh mới đang bắt đầu đe dọa đến thị phần, doanh thu và mô hình chi phí của các tổ chức tín dụng truyền thống. Không có gánh nặng hoạt động truyền thống ngân hàng, mạng lưới chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin cũ, các công ty fintech có thể hoạt động với tỷ lệ chi phí trên thu nhập thấp hơn, dưới 40% và tốc độ tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng khách hàng mới có thể lên đến hơn 60%/năm.
Thứ ba là áp lực từ khách hàng. Theo mô hình bán hàng - thẩm định - phê duyệt truyền thống, các tổ chức tín dụng đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng các nhu cầu thay đổi của khách hàng về tốc độ và sự đơn giản, chẳng hạn phê duyệt tín dụng trực tuyến nhanh chóng. Trong khi đó, bằng cách đưa ra quyết định cấp tín dụng theo thời gian thực ở tuyến đầu, các công ty fintech đang dần lấy đi nhóm khách hàng tốt nhất của các tổ chức tín dụng. Trước những áp lực đổi mới trên, các tổ chức tín dụng cho thấy họ bắt đầu có những phản ứng tích cực, mặc dù chậm.
Cụ thể, trong vài năm gần đây, các tổ chức tín dụng hàng đầu thực hiện số hóa các quy trình cốt lõi để tăng hiệu quả. Đó là các quy trình liên quan đến rủi ro, nơi thường tập trung phần lớn chi phí của các ngân hàng và hầu hết các tổ chức tín dụng bắt đầu với quy trình tín dụng bán lẻ, nơi hiệu quả tiềm năng thu được là đáng kể nhất.
Một số chìa khóa thành công
Quan sát các tổ chức tín dụng đạt được những thành công lớn trong việc thay đổi mô hình hoạt động quản trị rủi ro tín dụng bán lẻ, có thể đúc kết một số chìa khóa thành công đáng chú ý sau.
Một là, triển khai chiến lược thu thập dữ liệu để phát triển các mô hình quản trị rủi ro tín dụng bán lẻ. Bên cạnh cơ sở dữ liệu truyền thống về hành vi tín dụng và nhân khẩu học có độ dày và độ tin cậy cao, nhiều tổ chức tín dụng đã tích cực tích hợp và đa dạng hóa các nguồn dữ liệu mới. Chúng bao gồm dữ liệu bên ngoài từ các nguồn như nhà bán lẻ, công ty viễn thông, nhà cung cấp dịch vụ tiện ích, các ngân hàng khác và cơ quan chính phủ.
Áp lực của các tổ chức tín dụng truyền thống đến từ các đối thủ cạnh tranh mới (các công ty công nghệ tài chính - fintech), từ nhà đầu tư, đặc biệt là chính từ đối tượng khách hàng, đòi hỏi các tổ chức tín dụng phải đánh giá lại hiệu quả về chi phí, tính bền vững của các mô hình và quy trình quản lý rủi ro.
Chiến lược này - liên doanh với các công ty có dữ liệu bổ sung về các phân khúc người tiêu dùng, giúp các tổ chức tín dụng có những hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng để đưa ra các quyết định rủi ro tốt hơn và đảm bảo việc giám sát rủi ro tín dụng hiệu quả hơn.
Hai là, xây dựng công cụ mô hình ra quyết định tự động. Bên cạnh các công cụ hỗ trợ ra quyết định hiện có, các tổ chức tín dụng thành công đã mạnh dạn áp dụng các kỹ thuật phân tích tiên tiến như Machine Learning để tăng độ chính xác của các mô hình rủi ro trong các bước xây dựng mô hình - giám sát mô hình - huấn luyện mô hình, đồng thời làm giảm số lượng lỗi chủ quan tại khâu ra quyết định cấp tín dụng.
Việc ứng dụng kỹ thuật Machine Learning trong các hệ thống cảnh báo sớm (EWS) mang đến cho bộ phận quản trị rủi ro có những hiểu biết sâu sắc hơn xuất hiện từ các tập dữ liệu lớn, phức tạp mà không có giới hạn cố định của mô hình phân tích thống kê truyền thống vốn được được tiêu chuẩn hóa. Đồng thời, hệ thống EWS đưa ra đề xuất cho các hành động tiềm năng cần thực hiện trên từng khách hàng cụ thể, từ đó giảm thiểu đáng kể chi phí rủi ro tín dụng.
Ba là, giám sát chặt chẽ và liên tục cải tiến các mô hình theo thời gian thực. Việc phát triển mỗi mô hình là nỗ lực một lần, nhưng việc duy trì và giám sát các mô hình là trách nhiệm liên tục. Bằng cách sử dụng các số liệu đã thiết lập để theo dõi những thay đổi về lượng khách hàng đến và hiệu suất của mô hình theo thời gian, bộ phận quản trị rủi ro có thể phát hiện sớm các vấn đề.
Các tổ chức tín dụng đã phát triển một bộ tiêu chuẩn gồm các thước đo và khuôn khổ giám sát mô hình, nơi tất cả các khía cạnh về hiệu suất mô hình được so sánh với các điểm chuẩn của ngành. Tất cả các điểm bất thường đều được gắn cờ để xem xét. Cách tiếp cận này đang giúp tổ chức tín dụng đánh giá các mô hình trong thời gian thực và dự đoán bất kỳ hiệu chỉnh cần thiết nào.
Bốn là, xây dựng và duy trì nền văn hóa quản trị rủi ro kỹ thuật số. Việc xây dựng và duy trì một nền văn hóa rủi ro kỹ thuật số mạnh mẽ có tầm quan trọng thiết yếu trong việc đảm bảo sự thành công của chức năng quản trị rủi ro. Bắt buộc phải có sự thay đổi về văn hóa và tư duy giữa các nhân viên, các cấp quản lý và ban điều hành cấp cao nhất để họ thích nghi với môi trường tín dụng kỹ thuật số mới.
Tóm lại, sự chuyển đổi số của các công cụ, quy trình và hệ thống quản trị rủi ro tín dụng hiện tại đã giúp nhiều tổ chức tín dụng thành công trong việc giải quyết không ít vấn đề gai góc cố hữu như chi phí rủi ro cao, triệt tiêu sự phức tạp trong quy trình vận hành, tạo lập năng lực cạnh tranh vượt trội để đáp ứng các yêu cầu, sở thích mới của khách hàng.
Hỗ trợ kỹ thuật số trong quản lý rủi ro tín dụng giúp tự động hóa các quy trình, đem đến trải nghiệm khách hàng tốt hơn, ra quyết định sáng suốt hơn và đem lại kết quả nhanh chóng. Không cần bàn cãi, quản lý rủi ro kỹ thuật số sẽ là tiêu chuẩn trong ngành trong thời gian tới và các tổ chức tín dụng có sự hành động ngay bây giờ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội lâu dài.
