Hai ví dụ được ông Phạm Tuấn Anh, Giảng viên Khoa Tài chính - Ngân hàng, Đại học Thương mại nêu lên tại Diễn đàn “Quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh toàn cầu hóa” do Tạp chí Kinh tế và Dự báo (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) phối hợp với Viện Nghiên cứu chiến lược thương hiệu và cạnh tranh tổ chức mới đây đã cho thấy việc tái cấu trúc hệ thống quản trị doanh nghiệp, nhất là bộ máy nhân sự lãnh đạo nếu không tiến hành hiệu quả, phù hợp sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp sau cổ phần hóa, thậm chí có thể đẩy doanh nghiệp vào tình trạng ngừng hoạt động.
Câu chuyện thứ nhất diễn ra tại một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch Hà Nội, được cổ phần hóa vào năm 2001 - 2002. Công ty này có quy mô vốn điều lệ rất nhỏ, chỉ dưới 1 tỷ đồng, tổng số cán bộ nhân viên là 50 người, song lại sở hữu mảnh đất vàng tại trung tâm Thủ đô nên đợt bán cổ phần lần đầu đã thu hút sự quan tâm của rất nhiều người. Điều này khiến cho thời gian chuẩn bị các thủ tục cổ phần hóa phải mất 2 năm.
Lãnh đạo công ty thời còn là doanh nghiệp nhà nước đã gom được lượng lớn cổ phiếu trong đợt bán đấu giá cổ phần vẫn tiếp tục quản trị và điều hành doanh nghiệp. Vì vậy, tuy được thay đổi mô hình hoạt động thành công ty cổ phần, nhưng thực chất, cung cách quản trị doanh nghiệp không thay đổi.
Vấn đề nảy sinh khi mảnh đất vàng công ty sở hữu ngày càng có giá, khiến giá cổ phiếu tăng lên rất mạnh và công ty xuất hiện thêm cổ đông chiến lược. Các cổ đông nhỏ là cán bộ nhân viên liên tục kiện cáo Ban lãnh đạo Công ty khiến nội bộ doanh nghiệp lủng củng, không thể phát triển.
Câu chuyện thứ hai xảy ra tại một doanh nghiệp nhà nước cỡ vừa có quy mô 100 nhân viên với doanh số 80 - 100 tỷ đồng/năm. Doanh nghiệp này hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại và bán lẻ. Năm 2015, việc triển khai chiến lược chuyển dịch từ cửa hàng mặt phố vào các trung tâm thương mại khiến doanh nghiệp chịu áp lực cạnh tranh rất lớn với các đối thủ và áp lực đào thải nhân sự cũng tăng lên.
Trong vòng xoáy sàng lọc nhân sự, mâu thuẫn nội bộ, nhiều nhân sự cũ có kinh nghiệm chán nản bỏ đi. Người mới về không được thông qua cơ chế tuyển dụng, mà vẫn được đại diện phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp điều về. Những nhân sự mới trình độ không được như người cũ, thậm chí còn gây bè kết phái, làm nội bộ doanh nghiệp thêm lục đục.
Phải mất đến 2 năm Ban lãnh đạo mới loại bỏ được nhóm nhân sự tiêu cực này, nhưng hoạt động kinh doanh của công ty chịu ảnh hưởng nặng nề, gần rơi vào tình trạng phá sản.
Từ hai câu chuyện trên, ông Tuấn Anh cho rằng, đổi mới quản trị con người chính là một trong những yếu tố cốt lõi để “thay máu” doanh nghiệp.
“Phải có tuyển dụng, luân chuyển, sa thải, đánh giá, đãi ngộ. Về quy trình thì phải ban hành sổ tay, quy chế, phân công, mô tả công việc để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị và doanh nghiệp nói chung. Đặc biệt, vấn đề số hóa và ứng dụng công nghệ vào công tác quản trị sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp vượt qua khó khăn nhanh nhất trong giải quyết vấn đề quản trị”, ông Tuấn Anh nhấn mạnh.
Nhìn nhận sự thay đổi hiệu quả quản trị trên góc độ tái cơ cấu nhân sự, theo ông Hoàng Trường Giang, Phó Vụ trưởng Vụ Kinh tế tổng hợp, Ban Kinh tế Trung ương, một trong những điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị doanh nghiệp nhà nước hiện nay chính là cơ chế bổ nhiệm.
“Nếu cơ chế bổ nhiệm vẫn thông qua mệnh lệnh hành chính bằng tờ giấy A4, với thời hạn 5 hoặc 3 năm, không gắn mục tiêu điều hành doanh nghiệp với trách nhiệm thì rút cục vẫn không giải quyết được gì. Cần phải thay đổi bằng hợp đồng lao động, hợp đồng đối với quản trị, điều hành, trong đó xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và hàng năm có giám sát, kiểm điểm, đánh giá các nhiệm vụ đó. Chỉ khi đó, người đại diện chủ sở hữu, chủ tịch công ty mới có thẩm quyền”, ông Giang nhấn mạnh.
Bên cạnh đó, câu chuyện lương bổng gắn với hiệu quả và trách nhiệm công việc cũng là một vấn đề được ông Giang lưu ý. Theo ông Giang, với thực tế cơ chế lương lãnh đạo gần như bị cào bằng hiện nay, không gắn quyền, trách nhiệm, hiệu quả kinh doanh thì rất khó có thể gắn trách nhiệm của bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp với hiệu quả công việc.
“Tới đây, cần sửa đổi làm sao để tiền lương gắn với cơ chế thị trường. Tương tự như vậy, đối với Uỷ ban Quản lý vốn nhà nước đang được thúc đẩy đi vào hoạt động, cũng phải gắn lương thưởng với hiệu quả quản lý vốn của doanh nghiệp và lấy đó làm thước đo hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự Ủy ban”, ông Giang đề nghị.
