Chưa bao giờ các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng phải đối mặt với cuộc khủng nào như khủng hoảng do Covid-19 gây ra. Là đơn vị tư vấn, KPMG nhận thấy doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tới điều gì nhất?
Có thể nói, năm 2020 là một năm chưa có tiền lệ và rất có thể thế giới sẽ không bao giờ quay lại như trước đây. Người ta sẽ bàn rất nhiều về khái niệm thế giới trước và sau Covid.
Nhìn lại các sự kiện và quan sát các doanh nghiệp, tôi nhận thấy một điểm chung là trong những ngày đầu dịch bệnh mới bùng phát, điều quan tâm duy nhất của những người điều hành doanh nghiệp là sức khỏe và sự an toàn của nhân viên. Tuy nhiên, các biện pháp lúc đó chủ yếu là tự phát và áp dụng một cách khá ngẫu nhiên.
Sau một vài tuần, các doanh nghiệp nhận ra không thể tiếp tục mãi như vậy và bắt đầu nghĩ cách đối phó, khôi phục hoạt động, hoặc bất kỳ biện pháp gì khác để tồn tại và họ cũng thấy rằng không ai chuẩn bị sẵn sàng cho một điều như thế này.
Thế rồi hàng loạt tham vấn, tham khảo lẫn nhau về chủ đề nhân sự, cách thức hoạt động trong thời khủng hoảng, các vấn đề và giải pháp trong làm việc từ xa, bao gồm cả việc phê duyệt và thực hiện các giao dịch với ngân hàng.
Trong suốt nhiều năm, chúng tôi đã trao đổi về việc xây dựng các kế hoạch khôi phục hậu khủng hoảng (disaster recovery plan), nhưng lúc đó doanh nghiệp đều không mấy mặn mà. Và rồi Covid-19 đến, các câu hỏi tham vấn hầu hết đều xoay quanh chủ đề này.
Vậy sau đó các doanh nghiệp hành động ra sao?
Một nhà quản lý cấp cao chia sẻ với tôi rằng: “Đại dịch như một phép thử, sàng lọc cả doanh nghiệp có thực lực và phần còn lại”.
 |
Ông Nguyễn Thanh Nghị |
Thực tế, các doanh nghiệp có thực lực sẽ thực hiện đổi mới song song với các chiến lược đã đề ra, vì trước hết họ có tiền. Với một ví tiền đầy, họ có đủ nguồn lực để thực hiện những thay đổi căn bản mà có thể trước đó còn ngần ngại do chưa thấy cấp thiết. Đại dịch cùng với hệ quả của nó khiến nhiều doanh nghiệp phải xem lại cách thức phân phối truyền thống và hướng đến các kênh hiện đại hơn như thương mại điện tử hay bán hàng trực tuyến. Điều này kéo theo cách tiếp cận thị trường và quản lý logistics hoàn toàn khác so với trước đây, dẫn đến nhu cầu số hóa, mở đường cho việc xử lý dữ liệu lớn (big data) và ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tương lai.
Cũng phải nhắc lại rằng, các chiến lược này không phải là mới xuất hiện do dịch. Nhiều trường hợp chỉ đơn giản là thực hiện nhanh hơn các chiến lược mà doanh nghiệp đã dự kiến từ trước, nhất là ở mảng phát triển chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng vì họ coi đây là những lợi thế cạnh tranh, mà lợi thế cạnh tranh sẽ có tác dụng rõ rệt hơn khi đối thủ suy yếu.
Đại dịch như một lời cảnh báo, thúc đẩy các doanh nghiệp có tiềm lực phải nhanh hơn trong việc xem xét lại chiến lược và quyết định đầu tư lớn vào thay đổi cơ cấu, chiến lược kinh doanh. Không phải vô tình mà ngay trong lúc khó khăn, hàng loạt dự án tư vấn chiến lược, chuỗi giá trị, chuyển đổi số hay ERP được công bố trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp còn lại, đa phần phải vật lộn với việc giảm chi phí, xoay xở để tạo ra dòng tiền, hay tìm cách cơ cấu lại các khoản vay, tựu trung lại vẫn là giải quyết vấn đề tiền. Nếu tìm được đối tác chiến lược có nền tảng tài chính hoặc đơn giản là sự hỗ trợ từ ngân hàng, họ sẽ có cơ hội vượt qua khó khăn và tiếp tục phát triển. Đây cũng là một lớp sàng lọc bởi khi hợp tác, các nhà đầu tư có nền tảng tài chính tốt hay ngân hàng luôn có khả năng nhận ra đâu là một doanh nghiệp có giá trị cốt lõi và ưu thế cạnh tranh.
Cũng có một nhóm doanh nghiệp hoạt động theo cách cầm chừng và chờ dịch đi qua. Tôi không biết liệu đây có phải là một lựa chọn khả thi hay không, bởi chỉ có làm thì mới có khả năng thành công, còn nếu không làm thì chắc chắn sẽ không có kết quả. Thế giới luôn thay đổi và đã thay đổi nhanh hơn trong thời gian qua.
Như ông đã nói ở trên, thế giới đang thay đổi rất nhanh kể từ khi Covid-19 xuất hiện. Vậy quản trị công ty trong giai đoạn hiện này cần thay đổi, nâng cao những điểm then chốt nào để thích ứng?
Hiện nay, xếp hạng quản trị công ty tại Việt Nam còn ở mức khá thấp so với mặt bằng chung trong khu vực và cách khá xa so với những mô hình tốt nhất. Một trong những điểm quan trọng nhất của quản trị công ty là tạo ra một cơ cấu hội đồng quản trị (HĐQT) có tính phản biện cao nhằm duy trì sự cân bằng giữa rủi ro và lợi ích.
Trên thực tế, lợi ích cao sẽ kèm rủi ro cao. Tuy nhiên, điều thường bị bỏ sót ở đây là câu hỏi: Khoản đầu tư cho lợi suất cao đồng nghĩa rủi ro lớn, vậy khi rủi ro xảy ra thì sao? Một cơ cấu quản trị công ty cân bằng đòi hỏi phải có các thành viên HĐQT đặt ra những câu hỏi này cho thành viên điều hành. Đây là lý do tại sao các nguyên tắc quản trị công ty tốt đều đòi hỏi sự hiện diện của nhiều thành viên độc lập trong HĐQT và họ là những người được (ngầm) trao nhiệm vụ đặt ra các câu hỏi phản biện.
Có lẽ đại dịch và những yếu tố ngăn cản sự tăng trưởng trong năm 2020 đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào thế khó do cơ sở để sử dụng đòn bẩy là tăng trưởng không còn và giờ người ta sẽ quay lại hỏi, tại sao không có ai phản biện về các rủi ro có thể xảy ra với mô hình kinh doanh?
Nếu các vấn đề trên có thể còn ít gặp ở khối công ty đại chúng do những yêu cầu bắt buộc tối thiểu về cơ cấu quản trị công ty, thì tại khối công ty khởi nghiệp lại rất dễ gặp. Các nhà khởi nghiệp (entrepreneur) thường là những người thích mạo hiểm và theo đuổi sự tăng trưởng như là niềm kiêu hãnh của họ. Điều này vốn không có gì sai bởi chỉ có tăng trưởng mới cho phép doanh nghiệp đạt đến một cấp độ có thể phát triển bền vững. Tuy nhiên, rất nhiều trường hợp khởi nghiệp vì quá “say” tăng trưởng mà thực hiện bằng mọi giá, bỏ qua các giới hạn về an toàn tài chính, lấy tăng trưởng để tài trợ cho tăng trưởng, nên thường gặp rủi ro.
Doanh nghiệp khởi nghiệp không có nguồn lực dư giả để có thể trả thù lao cho cả một HĐQT với các thành viên độc lập như các công ty đại chúng, nhưng điều này không ngăn cản thực hành quản trị công ty bằng cách tiếp cận của chính các nhà khởi nghiệp: Nên lắng nghe ý kiến từ chính nhân viên hơn là chỉ dùng họ để thực thi mệnh lệnh. Để làm được điều này, các nhà khởi nghiệp cần xây dựng văn hóa cởi mở và thói quen phản biện cho nhân viên ngay từ đầu, tránh sự e ngại từ cấp dưới.
Song, điều quan trọng hơn là phải đưa vai trò phản biện của các thành viên HĐQT độc lập trở thành thực chất, chứ không chỉ là hình thức. Điều này khó và cần một chặng đường dài, cần sự cố gắng từ nhiều phía, bao gồm cả nhà đầu tư, cổ đông hay nhà điều hành doanh nghiệp, cần tạo môi trường để khuyến khích các thành viên độc lập phản biện. Các thành viên HĐQT độc lập cần thực hiện vai trò với trách nhiệm lớn hơn, thậm chí đôi khi có thể cần cả các bài học đắt giá.
Tóm lại, trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng thì thay đổi quản trị là điều tất yếu, đại dịch hay những biến động địa chính trị khác chỉ là yếu tố thúc đẩy quá trình này diễn ra nhanh hơn, triệt để hơn ở mọi lĩnh vực.
