NovaGroup đang trong quá trình tái cấu trúc lần thứ hai và hợp nhất nhiều công ty, với mục tiêu trở thành tập đoàn đầu tư và phát triển kinh tế bằng hình thức M&A thân thiện. Chiến lược tái cấu trúc lần này của Tập đoàn sẽ tập trung vào những trụ cột nào, thưa ông?
 |
| Ông Nguyễn Thái Phiên, Phó tổng giám đốc NovaGroup |
Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030 đã xác định NovaGroup trở thành một tập đoàn kinh tế lớn với ba trụ cột chính bao gồm Novaland - tập trung trong lĩnh vực bất động sản; Nova Services - hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ; Nova Consumer hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hàng tiêu dùng.
Trong đó, Novaland sẽ là trọng tâm của hệ sinh thái với hơn 50 dự án khắp các tỉnh, thành phố.
Thời gian tới, Tập đoàn còn có kế hoạch lấn sân sang cả lĩnh vực bất động sản công nghiệp để đón sóng đầu tư từ nước ngoài.
Bên cạnh đó, để hướng tới tương lai, hòa nhịp với sự chuyển mình của đất nước, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, chúng tôi dự kiến đến 2030 sẽ khép kín được hệ sinh thái với các lĩnh vực mới bao gồm công nghệ và sản xuất.
Đối với công nghệ, trước mắt chúng tôi tìm hiểu, thâm nhập ngành, tìm kiếm các cơ hội mới với các start-ups, với các chuyên gia công nghệ để chắp cánh cho những công ty/cá nhân này hiện thực hóa được giấc mơ của họ, bao gồm hỗ trợ bổ sung cho họ về các nền tảng kinh doanh vững chắc, hệ sinh thái của NovaGroup.
Đối với lĩnh vực sản xuất, hiện chúng tôi cũng đã có những cơ sở sản xuất khác nhau trong hệ sinh thái, như sản xuất nông sản thực phẩm, nhưng Tập đoàn cũng đồng thời hướng tới sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp nhẹ, mở rộng hơn, phù hợp với nhu cầu trong nước và nội lực hiện tại của Việt Nam.
Trong quá trình đó, chúng tôi hướng tới toàn cầu hóa, thúc đẩy những sản phẩm trong hệ sinh thái có cơ hội xuất khẩu, thì chúng tôi sẽ ưu tiên thực hiện.
Để thực hiện chiến lược kinh doanh tầm nhìn đến 2030, Tập đoàn dự kiến đẩy mạnh M&A trong những lĩnh vực nào? Cơ sở nào để NovaGroup đặt mục tiêu như vậy?
Chúng tôi sẽ đẩy mạnh M&A trong lĩnh vực bất động sản, thương mại, dịch vụ, nông nghiệp, hàng tiêu dùng, công nghệ, công nghiệp...
Khi đặt ra các mục tiêu này, Tập đoàn đã dựa trên hàng loạt yếu tố vĩ mô thuận lợi. Chẳng hạn, sự dịch chuyển tỷ trọng các ngành kinh tế tại Việt Nam, phù hợp với sự luân chuyển phát triển kinh tế thế giới từ cuộc cách mạng công nghiệp đầu tiên. Cùng với sự dịch chuyển đó, tỷ trọng tầng lớp trung lưu sẽ gia tăng mạnh mẽ trong thời gian tới, như dự báo của World Bank. Nhóm dân số có thu nhập cao này sẽ thúc đẩy sức mua bất động sản và nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ cao cấp của NovaGroup.
Ngoài ra, có hàng loạt yếu tố thuận lợi khác. Chẳng hạn, khi sân bay Long Thành và Phan Thiết được xây dựng hoàn thiện, khả năng tiếp cận các dự án NovaGroup của khách du lịch đến từ các vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và du khách quốc tế sẽ tăng lên. Chưa kể, khi hệ thống cao tốc Bắc - Nam hoàn thành, khả năng tiếp cận của NovaGroup đối với các khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam cũng được thúc đẩy.
Vị trí, vai trò cũng như các yếu tố địa chính trị cũng là yếu tố quan trọng tạo đà cho sự phát triển của các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, dịch vụ như NovaGroup. Đồng thời, các yếu tố nội tại bao gồm khát vọng của Founders NovaGroup, sự quyết tâm và năng lực (nhân lực, tài lực) của đội ngũ ở hiện tại và tương lai sẽ giúp chúng tôi sớm đạt được mục tiêu.
Ông từng nhấn mạnh ở nhiều diễn đàn rằng, M&A là công cụ xuyên suốt mà NovaGroup sử dụng để hoàn thiện hệ sinh thái, vậy những tiêu chí nào để NovaGroup tìm kiếm “bạn đồng hành”?
Chiến lược M&A của NovaGroup vẫn tiếp tục hướng đến ba mục tiêu chính.
Thứ nhất, tìm kiếm những doanh nghiệp có tiềm năng, có nền tảng phát triển tốt có khả năng đóng góp cho NovaGroup để gia tăng về mặt doanh thu, lợi nhuận, tăng trưởng về mặt thị phần, góp phần hoàn thiện hệ sinh thái của NovaGroup mang lại cho khách hàng.
Thứ hai là chúng tôi tìm kiếm những doanh nghiệp có khả năng gia nhập về văn hóa, chia sẻ cùng nền tảng giá trị cốt lõi, quản trị doanh nghiệp để cùng nhau tiến bước.
Thứ ba là chúng tôi tìm kiếm những doanh nghiệp có thể chia sẻ, đóng góp tích cực vào mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn, chia sẻ với chúng tôi về mục tiêu làm hài hòa các mục tiêu về môi trường và xã hội cùng với mục tiêu phát triển kinh tế.
 |
Khu biệt thự biển của phân kỳ The Tropicana - Nova World Ho Tram sẽ bàn giao từ quý IV/2021. |
Rõ ràng rằng, để chọn những đối tác phù hợp, đứng cùng nhau, tạo thêm các giá trị gia tăng cho nhau là không đơn giản và đòi hỏi có sự chọn lọc rất kỹ lưỡng với cả hai bên. Ông có thể nói rõ thêm về triết lý "1+1=3++" mà NovaGroup đang theo đuổi?
Thực ra, mỗi cuộc M&A thì bên mua và bên bán đều kiếm tìm sự cộng hưởng, chứ không ai đi tìm “1+1=2” và càng không thể làm kết quả nhỏ hơn 2. Dựa trên chiến lược, định hướng của Tập đoàn tới năm 2030, NovaGroup xác định rất rõ các đối tượng mà mình hướng tới.
Để tiến tới với các đối tác tiềm năng, NovaGroup đề cao tính “thực chiến” trong từng giao dịch. Điều đó có nghĩa là trước khi bước chân vào một “cuộc hôn nhân dài hạn”, chúng tôi xác định rõ những điểm có thể đem lại cho “bạn đồng hành”: doanh thu/lợi nhuận, khả năng quản trị hệ thống, tài chính, khả năng tiếp cận nguồn vốn…, khả năng đem lại giá trị một cách thực chất cho “bạn đồng hành”.
Việc xác định rõ những “kỳ vọng” ở nhau một cách rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho việc hợp tác và phát triển “đứa con chung” được thuận lợi và dễ đi đến đồng thuận hơn.
Câu chuyện hợp lực bền vững hậu M&A nói thì dễ nhưng làm được thì khó khăn vô cùng. Hệ thống quản trị, tài chính, nhân sự, văn hóa công ty..., vấn đề nào cũng đặt ra thách thức. Vậy NovaGroup đã chuẩn bị những gì để tự tin thực hiện các thương vụ M&A? Ông đánh giá thế nào là một thương vụ M&A thành công?
Để thực hiện các thương vụ M&A, chúng tôi phải chuẩn bị rất kỹ càng từ nhân lực, vật lực, có sẵn các chiến lược, kế hoạch hoàn chỉnh, linh hoạt… cho quá trình trước, trong và sau M&A.
Trong giai đoạn rà soát các cơ hội để tiến hành và hoàn tất giao dịch M&A, chúng tôi phải tìm hiểu rất nhiều và rất kỹ về toàn bộ thông tin cũng như thực hiện các đánh giá, thẩm định chuyên môn cẩn trọng về pháp lý, tài chính, thuế... của công ty mục tiêu.
Khi giao dịch M&A hoàn tất, các rủi ro và hậu quả không mong muốn hoặc tiềm ẩn vẫn có thể phát sinh. Công ty mục tiêu sẽ gặp khó khăn trong việc thích ứng với các mô hình về quản trị, hình thái văn hóa, chất lượng nguồn nhân lực mới được áp dụng bởi nhà đầu tư.
Để có thể hòa nhập được, cùng thực chiến lược phát triển lớn mạnh và bền vững của doanh nghiệp sau M&A, cần phải tiếp nhận và vận hành doanh nghiệp sau sáp nhập làm sao để giảm thiểu các xung đột và thúc đẩy các lợi ích khi kết hợp doanh nghiệp.
