Điều này có thể đúng, nhưng không phải lúc nào cũng đúng, GS. Megan Reitz (thuộc Trường Kinh Doanh Quốc tế Hult) và tác giả, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu độc lập John Higgins cho biết trong một bài viết trên Harvard Business Review.
Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thường có một ý tưởng bị thổi phồng quá mức, rằng nhân viên có xu hướng dễ dàng đến “tâm sự” một cách chân thành với mình. Một nghiên cứu được GS. Megan Reitz và nhà tư vấn John Higgins tiến hành trong vòng 2 năm cho thấy, là người nắm giữ nhiều đặc quyền, nhà lãnh đạo đã không đánh giá đúng mức độ mạo hiểm mà nhân viên phải đối mặt khi nói lên suy nghĩ của mình.
Câu nói “Cửa phòng tôi luôn mở” có chứa 3 hàm ý khiến nhân viên phải e dè. Một là, họ nên gặp sếp trên “lãnh thổ” của sếp, thay vì những nơi khác. Hai là, sếp có một sự “sang trọng” nhất định. Ba là, sếp có thể chọn đóng hoặc mở cửa khi nào tùy thích. Do đó, để tránh trường hợp phải “trả giá” cho những ý kiến của mình, họ thường chọn cách giữ im lặng để được an toàn.
Tuy nhiên, sự giữ im lặng đó có thể rất nguy hiểm. Nếu nhân viên nghĩ ra ý tưởng để mang đến dịch vụ tốt hơn cho khách hàng hoặc để có được thỏa thuận tốt hơn với nhà cung cấp, nhà lãnh đạo nên biết về ý tưởng đó.
“Nếu nhân viên không chia sẻ những suy nghĩ với bạn, bạn sẽ không nhận thức được các vấn đề công ty đang đối mặt, và có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Hầu hết lãnh đạo muốn mình trở nên gần gũi hơn và luôn nói “Cửa phòng tôi luôn mở”, nhưng sau đó lại phải tự hỏi tại sao chẳng ai tiếp cận mình…
Do đó, nếu không hiểu tại sao nhân viên không nêu ý kiến nhiều hơn, trước hết, bạn hãy tự hỏi bản thân mình rằng đã vô tình khiến họ im lặng như thế nào”, Megan Reitz và John Higgins cho biết.
Vậy làm thế nào nhà lãnh đạo vừa có thể thừa nhận sự khác biệt về quyền lực vừa thực sự khuyến khích người khác tiếp cận và nói lên suy nghĩ? Megan Reitz và John Higgins cho rằng, lãnh đạo cần tự đặt ra một số câu hỏi như sau:
1. Bạn có thực sự quan tâm đến ý kiến của người khác?
Nếu câu trả lời là có thì tiếp theo là, bạn quan tâm đến việc lắng nghe ý kiến của ai nhất, và có xu hướng chống lại ý kiến của những ai? Bạn muốn nghe về những vấn đề nào nhất và thường để ngoài tai những vấn đề nào, như dữ liệu về tài chính, hay về con người, về cảm xúc…?
Có nhà lãnh đạo từng thừa nhận với rằng, thỉnh thoảng họ mong đợi cái Tôi ngăn cản bản thân nghe những điều mà mình nên lắng nghe. Do đó, với cương vị nhà lãnh đạo, khi có sự tò mò một cách chân thành, bạn cũng phải có một thái độ khiêm tốn nhất định, cởi mở và sẵn sàng thay đổi suy nghĩ.
2. Bạn có xem xét đến sự nguy hiểm mà nhân viên có thể phải đối mặt khi đến trao đổi với bạn?
Bạn có thể tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề này bằng cách xem xét xu hướng bạn phản ứng lại khi đối diện những thách thức đến từ người khác.
Chẳng hạn, trong 10 trường hợp liên tục, bạn hành xử rất bình tĩnh và đáng ngưỡng mộ khi giải quyết các vấn đề phát sinh. Nhưng trong trường hợp thứ 11, bạn đang trải qua một ngày tồi tệ và không kìm chế được bản thân, dẫn đến việc phản ứng gay gắt với một nhân viên. Câu chuyện đó được lan truyền khắp công ty, và có thể sẽ còn được kể đi kể lại trong nhiều năm sau nữa. Sự kiện này có thể ảnh hưởng đến quyết định của bạn khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên đó.
Vì vậy, bạn cần phải cảnh giác nhiều hơn với những tín hiệu mình đưa ra khi ai đó dũng cảm lên tiếng. Bạn cũng cần xin lỗi công khai nếu đã phải trải qua một ngày tồi tệ (tất cả mọi người đều như vậy) và dẫn đến việc phản ứng tiêu cực với nhân viên.
3. Bạn biết gì về “trò chơi chính trị” tại công ty?
Hành xử theo kiểu “chính trị gia” là một phần vốn có trong bất kỳ tổ chức/công ty nào. Một trong những nhà lãnh đạo tham gia cuộc nghiên cứu của chúng tôi cho biết về "sự bất lợi" khi giữ vai trò là người có tầm ảnh hưởng: “Khi họ biết bạn là CEO, họ sẽ nói những điều mà bạn muốn được nghe. Điều này đôi khi rất khó chịu”.
Cho phép người khác lên tiếng đồng nghĩa với việc khi một nhân viên nêu vấn đề của họ, bạn phải hiểu rõ tại sao họ lại nói tới vấn đề đó (hoặc tại sao họ lại giữ yên lặng) và đưa ra tín hiệu rằng họ có nên tiếp tục vấn đề hay không. Bạn cũng nên xem xét có nên mở rộng phạm vi những người được phép lên tiếng hay không, nhất là những người ít quan tâm đến “trò chơi chính trị” này.
4. Bạn biết gì về nguyên tắc bất thành văn trong giao tiếp?
Khi gặp người khác, chúng ta có xu hướng “dán nhãn” cho họ, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ, chúng ta “đánh dấu” một người là “CEO”, “nhà tư vấn”, “phụ nữ”, “người trẻ”, “người mới”, “người bán hàng”... Những “nhãn” này mang ý nghĩa khác nhau với những người khác nhau khi đặt trong các bối cảnh khác nhau, nhưng chắc chắn chúng sẽ chi phối các quy tắc bất thành văn về việc ai có thể nói và ai sẽ là người nghe.
Thấy được lợi thế hoặc tình trạng kém lợi thế bất thành văn này không dễ dàng, đặc biệt là khi bạn ở vị trí lãnh đạo. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không nên cố gắng để nhận biết tốt hơn và giảm nhẹ tầm ảnh hưởng của tâm lý “dán nhãn” này.
5. Cụ thể bạn cần làm gì, nói gì để khuyến khích mọi người nói lên suy nghĩ?
Bạn có thể áp dụng nhiều cách, chẳng hạn như làm giảm sự khác biệt với mọi người bằng cách ăn mặc giản dị hơn, hoặc giới thiệu công khai một quy định chung để nhân viên có thể lên tiếng với bạn khi quy định bị vi phạm…
Những chiến thuật này chỉ có thể được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của sự tự nhận thức, thông qua việc trả lời 4 câu hỏi trên.
