Có ý kiến cho rằng, mùa ĐHCĐ của các ngân hàng năm nay “rất nguội”. Bà nhìn nhận thế nào về luồng ý kiến này?
Đúng là ĐHCĐ năm nay của các ngân hàng không “nổi sóng” như những năm trước, có phần trầm lắng hơn, bởi hầu hết những vấn đề đưa ra bàn nghị sự thì đều đã được tiên liệu trước. Chủ yếu, cổ đông vẫn tập trung vào 3 nhóm vấn đề lớn.
Thứ nhất là cổ tức, tại không ít ngân hàng, ngoại trừ các “ông lớn” do nhà nước nắm cổ phần chi phối như VietinBank, Vietcombank, BIDV và một số ngân hàng cổ phần có kết quả ổn định và tích cực như MB, Sacombank,… thì phần lớn các ngân hàng đều có mức chi trả cổ tức bằng tiền mặt thấp hơn lãi suất tiết kiệm, thậm chí có ngân hàng không chi trả cổ tức trong nhiều năm liền. Có nhiều nguyên nhân để dẫn đến tình trạng này. Có ngân hàng chủ động giảm tỷ lệ chi trả cổ tức vì phải “dành” nguồn vốn đầu tư vào hạ tầng công nghệ, mở rộng mạng lưới, hay phát triển sản phẩm, dịch vụ... Cũng có ngân hàng buộc phải giảm tỷ lệ chi trả cổ tức theo yêu cầu từ phía NHNN nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nhìn chung, mỗi ngân hàng đều có lý do riêng của mình. Nhưng cá nhân tôi cho rằng, ngân hàng cần phải thanh toán các nghĩa vụ cần có như trả nợ bên ngoài, trích lập dự phòng đầy đủ cũng như tính đến nguồn vốn cần có để đầu tư phát triển ngân hàng trước mắt cũng như dài hạn trước khi nghĩ tới chuyện chia cổ tức cho cổ đông.
Thứ hai là chiến lược phát triển trong tương lai. Về hướng đi, các ngân hàng lớn vẫn tiếp tục thực hiện chiến lược và định hướng kinh doanh đã xác định trước đây. Một số ngân hàng quy mô vừa và nhỏ cũng đã xác định rõ phân khúc thị trường của mình. Chẳng hạn như NCB, TPBank hướng vào ngân hàng bán lẻ hay ngân hàng điện tử, Kienlongbank tập trung vào doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn,…
Tuy nhiên, xét về kế hoạch kinh doanh, nhìn chung, tại mùa ĐHCĐ năm nay, các ngân hàng tỏ ra khá dè dặt và thận trọng. Bởi các ngân hàng biết rằng, từ năm 2015 sẽ phải áp dụng đầy đủ Thông tư 02/2013/TT-NHNN, theo đó, dự kiến nợ xấu sẽ tăng, kéo theo trích lập dự phòng rủi ro tăng. Bên cạnh đó các quy định về đảm bảo hoạt động an toàn như Thông tư 36/2014/TT-NHNN cũng buộc các ngân hàng phải hoạt động một cách chắc chắn và thận trọng hơn.
Với những bước đi chiến lược như trên, các ngân hàng buộc phải hy sinh lợi ích trước mắt vì sự phát triển lâu dài và bền vững. Vì vậy, các ngân hàng cần thiết phải chia sẻ với các cổ đông nhằm nhận được sự đồng thuận cao trong quá trình củng cố và kiện toàn lại tổ chức, mà rất có thể trong giai đoạn đầu sẽ gặp những khó khăn nhất định.
Thứ ba là nhân sự. Tại không ít ngân hàng liên tục có sự thay đổi nhân sự cấp cao. Điều này cũng khiến các cổ đông lo lắng bởi việc thay đổi nhân sự liên tục có thể khiến chiến lược, hay như việc điều hành có thể bị gián đoạn...
Một cách tổng thể, ĐHCĐ năm nay có phần “dịu” hơn năm trước, một phần cũng bởi bối cảnh nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn, hệ thống ngân hàng đang trong quá trình tái cơ cấu, do đó, các cổ đông có cái nhìn “chia sẻ” hơn với lãnh đạo ngân hàng. Mặt khác, các ngân hàng cũng buộc phải có những hướng đi thận trọng và an toàn hơn, tập trung vào củng cố nội lực để phát triển lâu dài và bền vững, nên các chiến lược và sách lược đề xuất tại các ĐHCĐ cũng phải có độ “tĩnh” nhất định.
Hiện hệ thống các ngân hàng là không đồng đều, có ngân hàng mạnh, có ngân hàng yếu. Vậy theo bà, từng ngân hàng cần phải làm gì?
Hệ thống ngân hàng hiện nay có thể được chia thành 3 nhóm. Nhóm 1 là những ngân hàng mạnh, nên thúc đẩy các ngân hàng đó tuân theo luật chơi của thị trường. Ví dụ như: VietinBank, Vietcombank, BIDV, Sacombank, MB...
Nhóm 2 là các ngân hàng đang trong diện tái cơ cấu hoặc giai đoạn củng cố hậu tái cơ cấu như SCB, PVCombank, SHB… Bản thân các ngân hàng trong nhóm này mặc dù rất nỗ lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh nhưng vẫn gặp một số khó khăn nhất định, ví dụ như thu nhập từ hoạt động tín dụng không cao vì chi phí vốn không rẻ, trong khi áp lực cạnh tranh khách hàng giữa các ngân hàng là rất khốc liệt; dẫn đến NIM chưa thực sự “hấp dẫn”. Cũng có một số ngân hàng thuộc nhóm này đang cân nhắc phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ. Tôi nghĩ đây cũng là một hướng đi nhiều tiềm năng và “hứa hẹn” vì thị trường Việt Nam có tới 90 triệu dân trong khi đó tỷ lệ sử dụng tài khoản ngân hàng còn thấp. Nhưng giai đoạn đầu của bán lẻ lại là điều không hề đơn giản khi phải tập trung đầu tư về hạ tầng công nghệ, đội ngũ bán hàng, kênh phân phối. Nếu không có 3 yếu tố này thì muốn trở thành ngân hàng bán lẻ cũng giống như kiểu “tay không bắt giặc”.
Nhóm 3 là các ngân hàng chắc chắn “ra đi” và cần phải hoàn thành công cuộc này. Bản thân nhóm ngân hàng này gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì thanh khoản. Do đó, nhóm ngân hàng này cần có sự hỗ trợ tích cực của NHNN và các ngân hàng được chỉ định phụ trách thì mới có thể đảm bảo được quyền lợi của người gửi tiền cũng như giải quyết các vấn đề tồn đọng khác. Ví dụ như việc hỗ trợ nhằm đảm bảo cơ chế mua bán nợ giữa nhóm các ngân hàng này với VAMC, nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng này có nguồn tiền từ chiết khấu trái phiếu đặc biệt do VAMC phát hành để có thể hoạt động được.
Hiện làn sóng sáp nhập ngân hàng đã diễn ra khá mạnh và được Chính phủ lẫn NHNN khuyến khích. Tuy nhiên, theo bà, liệu có phải cứ to, lớn là đi được xa?
Không hẳn như vậy. Chúng ta quay trở lại vấn đề đã bàn tới, đó là Việt Nam có bao nhiêu ngân hàng trong một quốc gia là đủ? Có những ngân hàng đủ lớn, mang tầm quốc gia, hướng ra khu vực để hỗ trợ các ngân hàng Việt Nam tham gia quá trình hội nhập nền kinh tế ASEAN. Nếu chưa có mức độ phủ sóng rộng hơn, làm sao có thể làm được gì.
Nhưng điều này không có nghĩa là cản trở những ngân hàng nhỏ phát triển mà sẽ hướng những ngân hàng này đi vào thị trường ngách hoặc chuyên biệt. Ví dụ như ở Nhật Bản có 5 ngân hàng lớn vươn ra thế giới nhưng vẫn có trên 40 ngân hàng địa phương. Tại Hàn Quốc và Malaysia cũng như vậy. Sau quá trình tái cơ cấu và sắp xếp lại thị trường ngân hàng, số lượng ngân hàng của hai nước này đã giảm đáng kể, lần lượt là 18 và 8 ngân hàng, trong đó, số lượng ngân hàng lớn, xứng tầm khu vực từ 2 – 4 ngân hàng.
To lớn đi được xa là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Người chiến thắng là người có nội lực để tồn tại lâu nhất chứ không phải là người khỏe nhất hay mạnh nhất. Bởi vậy, ngay cả những ngân hàng đang trên đà phát triển tốt cũng vẫn cần phải đổi mới bản thân như thay đổi phương thức quản lý phân tán sang tập trung, tăng hiệu quả và tối ưu hóa chi phí về mặt nhân công. Bên cạnh đó là sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ.
Theo tôi, để phát triển một cách bền vững, một ngân hàng thông thường hội tụ đủ 4 yếu tố: thanh khoản, lợi nhuận, vốn, và khả năng giải quyết vấn đề. Cụ thể là quyết đoán vấn đề hay sẵn sàng thay đổi, linh hoạt xử lý theo hướng tích cực hơn. To chưa đủ mà cần phải đáp ứng 4 yếu tố trên.
Quay lại với chuyện tái cơ cấu, theo bà bài học nào cần đề cập tới sau những gì đã xảy ra?
Các ngân hàng nên nhìn thẳng vào thực chất chứ không nên đánh bóng bản thân mình rồi đổ lỗi cho “cơ chế” để giải quyết bài toán trích lập dự phòng hay các vấn đề khác. Các ngân hàng gặp nhiều khó khăn và vất vả nhưng họ cũng phải nhìn thẳng vào vấn đề: cần có trách nhiệm hơn với nợ xấu. Nếu ý thức được việc này từ cách đây 3 - 5 năm thì tình hình sẽ không tệ như thế này.
Hoặc nếu các ngân hàng vẫn cứ chạy theo mục tiêu tăng nhanh tổng tài sản để đạt lợi nhuận lớn là đang tự làm khó mình. Hiện cũng có ngân hàng “mạnh dạn” đưa ra mục tiêu lợi nhuận đầy hấp dẫn, mục đích chính là để thu hút nhà đầu tư. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cộng theo những quy định khá khắt khe, việc đặt mục tiêu lợi nhuận cao chẳng khác gì đang tự làm khó mình.
Các ngân hàng cũng cần phải lượng sức mình, đánh giá đúng năng lực nội tại để phát triển. Một ngân hàng có vốn 3.000 tỷ đồng sẽ không nên vận hành và phát triển như một ngân hàng có vốn 5.000 tỷ đồng. Vì khi sử dụng đòn bẩy tài chính quá cao sẽ dẫn đến những bất ổn. Chẳng hạn, việc huy động quá nhiều trên thị trường cũng đồng nghĩa với áp lực trả lãi lớn, trong khi đó vốn “ứ đọng” do không giải ngân cho vay được, dẫn đến thu nhập lãi từ cho vay suy giảm, tổng thu nhập của ngân hàng bị ảnh hưởng trầm trọng, kéo theo mất thanh khoản.
Cuối cùng là yêu cầu đề cao lợi ích của tổ chức. Việc vượt qua các “rào cản” để thu lợi trong ngắn hạn luôn là những cám dỗ đối với những người đứng đầu, đặc biệt khi họ chính là chủ thể có quyết quyết định. Nhưng cần phải biết giữ mình trong “ranh giới”, nếu không sẽ kéo theo những hệ hụy, ảnh hưởng đến cả tổ chức.
