Xa hơn chuyện thưởng Tết
Một nhân viên giao dịch của Ngân hàng PVCombank cho biết, họ vừa nhận quyết định thưởng Tết Đinh Dậu 500.000 đồng/người, còn nhân viên của OceanBank (một ngân hàng "0 đồng") thì cho đến cuối tuần qua vẫn chưa có thông tin gì về thưởng Tết. Theo lời kể của nhân viên một phòng giao dịch tại quận Ba Đình, Tết Dương lịch, họ không có đồng thưởng nào.
So với những ngân hàng có mức thưởng Tết đình đám như Techcombank với mức thưởng cao nhất là 7 tháng lương (đã bao gồm tháng thứ 13) cho khối kinh doanh và cao nhất là 5,5 tháng lương cho khối hỗ trợ, hay Vietcombank, VPBank…, những nhân sự trong các ngân hàng yếu không khỏi chạnh lòng.
Chỉ cần bước vào phòng giao dịch của các ngân hàng dịp cuối năm, nhìn vẻ mặt của nhân viên, có thể đoán được phần nào kết quả kinh doanh và thu nhập lương thưởng của nhân viên ngân hàng đó.
Với những doanh nghiệp yếu kém, nỗi buồn thưởng Tết là nỗi buồn chung, nhưng với những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, cách chia như thế nào lại là câu chuyện đáng nói.
Đại diện Techcombank cho biết, 7 tháng lương là mức thưởng cao nhất của Ngân hàng, bao gồm tháng lương thứ 13 cộng với mức thưởng 6 tháng với nhân viên xuất sắc. Việc được hưởng khoản thưởng Tết Đinh Dậu cụ thể thế nào với từng nhân sự còn phụ thuộc vào kết quả làm việc của từng bộ phận, từng nhân sự.
Thưởng Tết của Techcombank được tính trên 2 cấu phần: thứ nhất là tháng lương thứ 13 để đảm bảo ghi nhận công sức cán bộ, nhân viên trong suốt một năm làm việc. Bên cạnh đó, tùy thuộc vào hiệu quả kinh doanh của đơn vị cũng như hiệu quả công việc của cá nhân, đa số mỗi cán bộ, nhân viên sẽ được nhận thêm một phần thưởng Tết, dao động từ 1,5 tháng lương đến tối đa 6 tháng lương cho các trường hợp có kết quả thật sự vượt trội.
Như vậy, cách thức chia thưởng của Techcombank khá rõ ràng và minh bạch, ai hưởng bao nhiêu đều có cơ sở thuyết phục cho mức thưởng ấy.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có chính sách rạch ròi như vậy. Tại một buổi café của nhân viên tập đoàn viễn thông nọ, rất nhiều câu chỉ trích, oán thán được đưa ra: “Anh em mình được đối xử như thế nào? Tiếng là lãnh đạo nhưng nhiều người chẳng làm gì, chỉ biết la ó, tranh công người khác, lại có đồng lương cao vật vã. Những người trực tiếp cày bừa đem lại doanh thu cho công ty thì thưởng Tết cào bằng, không cao hơn mấy bà tạp vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ hay không cũng chẳng có nghĩa lý gì”.
Hài hơn cả, những người chán ngán cơ chế này bỏ đi thì lãnh đạo doanh nghiệp lại coi họ là kẻ “ăn cháo, đá bát”, trong khi không hỏi tại sao người ta lại bỏ đi, những năm tháng ở công ty, họ đã bị "vắt sức" như thế nào?
Câu chuyện trên phần nào lý giải cho việc vào ra liên tục của nhiều nhân sự trong công ty này, thậm chí cả những đợt “chảy máu chất xám” hàng chục người cùng ra đi một lúc.
Trong một buổi hội thảo về khủng hoảng truyền thông mới đây tại Hà Nội, một ví dụ được đưa ra mổ xẻ cũng bắt đầu từ chuyện lương thưởng. Nhân viên IT của một công ty nọ do bất mãn vì bị đối xử không công bằng trong việc trả lương thưởng, đã "hack" website của Công ty và đưa nhiều thông tin bất lợi của doanh nghiệp lên web.
Vụ việc lan truyền trên mạng xã hội và trở thành một "đám cháy", tạo ra khủng hoảng truyền thông với công ty. Chi phí khắc phục và thiệt hại của vụ việc đo đếm bằng con số tiền tỷ.
Trong giới IT cũng từng truyền nhau câu chuyện hàng loạt website của một công ty công nghệ hàng đầu trước đây bị tấn công, đánh sập. Một trong những nguyên nhân cũng bắt đầu từ lương thưởng.
Nhân viên một tập đoàn tư nhân về bất động sản công nghiệp lớn ỉu xìu như bánh đa ngấm nước khi được hỏi về thưởng Tết, vì đã 3 năm nay, doanh nghiệp áp dụng mức đồng hạng cho những người mới vào (có thời gian công tác dưới 2 năm) là 5 triệu đồng/người.
Quản trị lương thưởng
Giám đốc nhân sự một tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhận xét: "Cách quản trị nguồn nhân lực và cơ chế lương thưởng của nhiều công ty Việt Nam đáng phải suy ngẫm. Không công bằng luôn là mầm mống của sự ra đi, đấu tranh và "bạo động".
Ông Hoàng Minh Châu, một thành viên sáng lập FPT kể câu chuyện, ngân hàng nọ liên tục tuyển người và mất người dù thực hiện đào tạo, áp dụng chế độ đãi ngộ cao. Lý do là đối thủ luôn trả mức lương cao hơn và chiêu thức này vô cùng hiệu nghiệm. Sau rất nhiều loay hoay, ngân hàng đã hóa giải được bài toán khó này bằng cách áp dụng cơ chế lương thưởng, đào tạo, chăm sóc theo các nhóm nhân sự khác nhau. Chi phí vẫn vậy, nhưng công bằng hơn và lập tức không bị chảy máu chất xám.
Quản trị lương thưởng là một nghệ thuật khoa học, giới lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc rút nhiều câu chuyện xoay quanh vấn đề này. Trước hết là bài học tạo ra sự cạnh tranh hiện rất phổ biến tại các doanh nghiệp Việt, “tay làm, hàm nhai”.
Ngoài lương cứng rất thấp, nhân viên càng bán được nhiều sản phẩm, càng được chia hoa hồng hoặc thưởng cao. Cách thức này tạo ra sự cạnh tranh và nỗ lực tối đa giữa các nhân viên vì không ai muốn người khác rủng rỉnh, trong khi mình “hóp bụng, trương mắt nhìn”.
Ở một số doanh nghiệp, việc quản lý theo lượng thường dễ nảy sinh nhiều hệ lụy. Vì lương thưởng chỉ tính trên số lượng sản phẩm công nhân làm ra mà không tính đến những yếu tố như hàng đẹp sẽ bán được giá cao hơn, cùng chừng đó nguyên liệu, công nhân tạo ra được nhiều sản phẩm hơn.
Cách chia lương thưởng theo lượng như vậy khiến công nhân có tâm lý rằng, miễn làm theo đúng yêu cầu, còn chất lượng không quan trọng vì xấu đẹp đều được trả công như nhau.
Trong trường hợp này, muốn tăng giá trị thu được, doanh nghiệp phải điều chỉnh cách đánh giá và chia lương thưởng theo giá trị sản phẩm, thay vì chỉ chạy theo số lượng và đánh đồng các sản phẩm “cá mè một lứa”.
Câu chuyện ở một ngân hàng lớn gần đây rất đáng suy ngẫm. Ngân hàng đang trên đỉnh cao và được giới cùng ngành nhận xét có chính sách lương thưởng rất ưu việt. Nhưng vài tháng qua, vị tổng giám đốc nhận thấy, những nhân sự thiện chiến nhất có một sự giảm sút về phong độ, mối quan hệ của họ vẫn vậy, nhưng không còn nhiệt huyết sáng tạo ra những cách làm việc mới, đem lại hiệu quả cao như trước đây.
Sau khi cho cán bộ nhân sự tìm hiểu chán chê, câu trả lời mà ông nhận được là: "Làm việc nhiều quá, vắt kiệt sức lao động để rồi rước bệnh vào người mà lương thưởng, chế độ thu nhập không hơn gì nhiều so với những người làm ít. Vậy tội gì phải lăn xả để chóng già, hãy cứ thong thả vừa vừa”.
Sau khi nghe nhiều bề tư vấn, vị tổng giám đốc thông báo áp dụng chính sách mới: “Với những nhân sự luôn vượt một định mức nhất định, sau bao nhiêu năm, sẽ nhận được tiền lương ở mức A, B dù khi đó nhân sự không còn trực tiếp làm ra được doanh thu lớn như vậy nữa. Vậy là những nhân sự còn năng lực, còn khả năng sáng tạo lại tiếp tục lao lên cống hiến…
Gần đây, khá nhiều tập đoàn lớn của Việt Nam quan tâm và rót tiền cho khởi nghiệp. Ở góc độ nào đó, là góp phần hưởng ứng chủ trương lớn của Chính phủ nhưng về phía doanh nghiệp, theo chuyên gia Phạm Duy Hiếu, là một cách để duy trì sự tăng trưởng. Bởi rất nhiều người tài ở các doanh nghiệp sau một thời gian đã ra đi, tự lập công ty mới, thậm chí trở thành đối thủ cạnh tranh với chính công ty mẹ.
Tạo cho nhân viên cơ hội lập nghiệp trong nội bộ công ty, khích lệ và giúp đỡ họ khám phá năng lực bản thân và gặt hái những thành công mới. Như vậy, một mặt doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội đầu tư; mặt khác, nhân viên có thể tự quản lý một hạng mục mới, bước một bước tiến dài trong sự nghiệp. Phương thức quản trị này không chỉ giữ chân được những người ưu tú trong công ty, mà còn tạo thêm nhiều lợi nhuận và tránh được những cuộc cạnh tranh phức tạp sau này.
