Để tăng trưởng, Kinh Đô sẽ tiếp tục M&A với chiến lược chính là mở rộng chuỗi sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu.
Nếu có doanh nghiệp nào kiên trì với chiến lược phát triển bằng con đường mua bán và sáp nhập (M&A) trong thời gian dài mà vẫn giữ được vị trí dẫn đầu thị trường trong ngành của mình, thì đó là Công ty Kinh Đô (KDC). Có những thành công đầy ngọt ngào nhưng cũng không tránh khỏi những lần nếm vị đắng, Kinh Đô đang phải sửa đổi để đi tiếp chặng đường dài với hoài bão lớn.
Kinh Đô là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong chiến lược M&A. Song song với phát triển các sản phẩm mới, Kinh Đô liên tục mở rộng hoạt động thông qua việc mua bán sáp nhập các doanh nghiệp khác.
Ngay từ năm 2003, khi khái niệm M&A còn khá xa lạ với hầu hết doanh nghiệp Việt Nam, Kinh Đô đã ghi dấu ấn bằng thương vụ mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever, thương hiệu chiếm hơn 50% thị trường kem Việt Nam lúc đó. Cho đến nay, sau gần 10 năm hoạt động, Kido’s vẫn giữ vững vị trí “chiếu trên” với hơn 60% thị phần kem trung và cao cấp tại Việt Nam, lợi nhuận bình quân hàng năm tăng từ 40-50%, theo báo cáo của Kinh Đô.
Mới đây, Kinh Đô lại khẳng định quyết tâm trở thành công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt
Trước đó, Kinh Đô cũng đánh dấu một bước ngoặt lớn cho cuộc trường chinh M&A thông qua thương vụ sáp nhập Kinh Đô miền Bắc (NKD) và Kido’s năm 2010. Sau sáp nhập, thành công đáng ghi nhận nhất là mục tiêu doanh thu năm 2011 đã đạt gấp 1,7 lần con số dự kiến trước sáp nhập.
Đó là những vụ M&A như ý của Kinh Đô. Song bên cạnh đó cũng có những thương vụ mang vị đắng, như 2 khoản đầu tư vào Tribeco và Nutifood. Với 2 thương vụ này, Kinh Đô đã ghi nhận khoản lỗ tổng cộng khoảng 70 tỷ đồng, khiến lợi nhuận ròng quý II của tập đoàn âm khoảng 9 tỷ đồng.
Thất bại mang tên TRI và Nutifood
Giám đốc điều hành một công ty chuyên tư vấn về M&A lâu năm cho rằng, trong thương vụ TRI, Kinh Đô chưa phát huy được hết thế mạnh của mình. Đầu tiên, Kinh Đô đã chưa tận dụng tốt hệ thống phân phối của TRI cũng như hỗ trợ TRI phát triển hiệu quả hơn thông qua hệ thống phân phối của mình. Kế đến, do nắm ít cổ phần hơn đối tác là Uni President (35% so với 43%) nên Kinh Đô không đủ quyền tác động đến chiến lược kinh doanh của TRI, dẫn đến hoạt động kinh doanh không đi cùng hướng. Sau này, Tổng giám đốc Kinh Đô là ông Trần Lệ Nguyên cũng thừa nhận: “Kinh Đô gặp khó khăn trong vấn đề góp ý điều hành chiến lược”.
Vị này cũng cho rằng, vai trò hỗ trợ đối tác cũng chưa được Kinh Đô thể hiện rõ nét tại Nutifood. Còn nhớ, năm 2008, Nutifood dính vào vụ sữa có Melamin và không thể ứng phó tốt với rủi ro thông tin. Trong năm này, chi phí vận hành đã tăng từ 5 tỷ đồng lên gần 54 tỷ đồng, chi phí bán hàng tăng từ 108 tỷ đồng lên 137 tỷ đồng. Kết quả, lần đầu tiên sau 8 năm hoạt động, Nutifood lỗ tới 148 tỷ đồng, gần bằng vốn chủ sở hữu. “Có thể nói, Kinh Đô chưa thể hiện được khả năng hỗ trợ đối tác xử lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh”, vị này nói.
Ngoài ra, việc các doanh nghiệp mà Kinh Đô chọn mua chưa gắn kết nhiều với ngành kinh doanh cốt lõi cũng là yếu tố khiến kết quả chưa được như kỳ vọng. TRI không chú trọng phát triển sản phẩm chủ lực là nước giải khát mà lại đầu tư tài chính nhiều và thua lỗ, trong đó có cả việc đầu tư chéo sang cổ phiếu KDC và Kido’s. Báo cáo tài chính cho thấy, trong tổng số lỗ hơn 80 tỷ đồng năm 2009 của TRI có đến 50 tỷ đồng lỗ từ đầu tư tài chính. Riêng việc dự phòng giảm giá cổ phiếu KDC là hơn 5 tỷ đồng.
Tương tự, sau khi liên minh với Nutifood, cả Kinh Đô và Nutifood cùng đầu tư ngoài ngành là bất động sản. Trong khi đó, với ngành nghề truyền thống chung là thực phẩm, 2 bên không cho ra đời sản phẩm chung nào. “Như vậy, giống với khi đầu tư vào TRI, mục tiêu của thương vụ đầu tư vào Nutifood không đơn thuần là kinh doanh mà còn mang hơi hướng của việc đầu cơ”, vị này nhận xét.
Hơi hướng đầu cơ cũng nằm trong thương vụ Kinh Đô mua chi phối Vinabico năm 2008. Vinabico vào thời điểm đó ngoài sản phẩm bánh chữ giống với Kinh Đô còn có bánh snack cua xanh và gà. Các thương hiệu này đều thua xa Kinh Đô về chất lượng và thương hiệu. Thế nhưng trụ sở chính của Vinabico lại nằm trên một con đường ở quận Bình Thạnh, rất gần trung tâm TP HCM, chứ không phải ở Bình Dương như bây giờ. “Ngành nghề kinh doanh của Vinabico có lẽ chưa là động lực chính khiến Kinh Đô thâu tóm. Vị trí khu đất nhà xưởng này rõ ràng là điểm hấp dẫn lớn hơn”, vị Giám đốc trên đặt nghi vấn.
M&A với công thức mới
Dẫn dắt kinh Đô đạt được những thành công nhất định trong suốt 10 năm qua, không thể kể đến công lao của 2 vị lão tướng giàu kinh nghiệm là ông Trần Kim Thành và ông Trần Lệ Nguyên. Nhưng có lẽ cũng chính 2 ông là những người chịu áp lực nhiều nhất với những kết quả chưa được mấy khả quan trong giai đoạn hiện tại. Chẳng hạn chi phí bán hàng trên doanh thu của Kinh Đô cuối năm 2011 là hơn 22%, cao hơn nhiều so với các công ty cùng ngành là Bibica (19%) và bánh kẹo Hải Hà (5,8%). Lợi nhuận ròng năm 2011 của Kinh Đô đã giảm khoảng 48%, nợ ngắn hạn cũng tăng 73% so với năm 2010.
Kinh Đô đang đối mặt với với không ít thách thức về tính hiệu quả trong chiến lược tăng trưởng bằng M&A xuyên suốt thời gian qua. Mặc dù vậy, ông Nguyên vẫn tỏ ra kiên định với hướng đi đã chọn. “Chúng tôi vẫn đang cân nhắc yếu tố M&A. Hiện tại chúng tôi tập trung tái cấu trúc lại hệ thống để tạo nền tảng cho việc tiếp tục chiến lược M&A trong tương lai”, ông nói.
Ông cho biết thêm, Kinh Đô đang tập trung vào việc tái cấu trúc tài chính và tái cấu trúc nhân sự cho M&A.
Khi thâm nhập vào các ngành hàng mới thông qua M&A, chắc chắn Kinh Đô sẽ cần thêm nhân sự am hiểu về ngành hàng đó để giúp tập đoàn vận hành hiệu quả những mảnh ghép mới. Kinh Đô đang tổ chức và vận hành theo mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược. Thông qua mô hình này, Kinh Đô có thể nhân bản hệ thống qua sáp nhập và mở rộng hoạt động dễ dàng và nhanh chóng.
Ngoài ra, tập đoàn cũng đang hướng đến cải thiện tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và hiệu quả trong tài sản. Tài sản không chỉ có những vật chất như nhà máy, máy móc mà còn là tài sản tài chính. “Chúng tôi sẽ xem lại việc sử dụng vốn và tính hiệu quả của tài sản. Mục tiêu là tạo ra được hiệu quả trong kinh doanh thực phẩm và hiệu quả trong việc sử dụng tài sản”, ông Nguyên chia sẻ.
Thông qua đợt tái cấu trúc lần này, tập đoàn tin tưởng sẽ đạt mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm 30%. Và dự kiến đến năm 2015, chưa kể đến doanh số của việc sáp nhập thêm thành viên mới, doanh thu của Tập đoàn sẽ đạt mốc trên 10.000 tỷ đồng.
Trong suốt quá trình M&A của mình, ông Nguyên cho rằng Kinh Đô thực tế đã đạt được nhiều thành công lớn. Về hiệu quả kinh doanh, bên cạnh yếu tố tăng quy mô, nhờ đa dạng hóa sản phẩm nên việc kinh doanh của Kinh Đô đang thoát ly dần khỏi ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ. Sau sáp nhập, chuỗi sản phẩm hàng ngang của tập đoàn đã mở rộng từ bánh kẹo sang nhiều chủng loại mới phong phú như kem, sữa chua, váng sữa, sữa nước, phômai... Và gần đây là sản phẩm snack que Pocky với sự hợp tác của Glico.
Ông Nguyên cho biết, sắp tới, Kinh Đô vẫn sẽ luôn tập trung phát triển ngành hàng kinh doanh chủ lực của công ty là thực phẩm bánh kẹo. Tuy nhiên, để gia tăng tốc độ tăng trưởng, Kinh Đô sẽ tiếp tục M&A với chiến lược chính là mở rộng chuỗi sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu và tăng thêm sự hiện diện sản phẩm trong đời sống người dân. Mục tiêu là những doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả, có thương hiệu và điều hành tốt hoặc có tiềm năng tăng trưởng lớn nhằm giúp tập đoàn mẹ tăng trưởng mạnh mẽ hơn.
“Ngoài ra, chúng tôi sẽ liên kết cùng các đối tác để tìm cơ hội đưa thương hiệu Kinh Đô phát triển tại nước ngoài”, ông Nguyên cho biết.
