Voi vẫn có thể bay
Đang ở cột mốc kỷ niệm 30 năm thành lập, quy mô tỷ USD, uy tín thương hiệu đã được khẳng định, hàng chục triệu sản phẩm được đưa ra thị trường…, có thể xem Tập đoàn Nam Long (NLG) là một trong những “đại thụ” trong làng bất động sản Việt Nam.
Thế nhưng trong kế hoạch phát triển 3 năm tới, Nam Long vẫn đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hợp nhất 186%; tổng doanh thu tăng 269% và lợi nhuận sau thuế tăng 70% so với giai đoạn 3 năm trước, tương ứng tăng trung bình hơn 23%/năm.
Theo ước tính, nếu một doanh nghiệp tăng trưởng đều đặn 25%/năm thì sau 5 năm quy mô sẽ tăng gấp đôi và khả năng Nam Long đạt mức tăng trưởng này không phải không có cơ sở, khi chỉ trong gần 2 năm, tập đoàn này đã tái cơ cấu thành công và hoàn thành việc xây dựng chiến lược phát triển cho 10 năm tới với sự tư vấn của McKinsey - tập đoàn tư vấn và hoạch định chiến lược số 1 thế giới.
Chiến lược tăng trưởng của Nam Long giai đoạn 2021 - 2030 là bước chuyển mình từ một chủ đầu tư bất động sản vừa túi tiền (affordable housing) vươn lên thành nhà phát triển các dự án phức hợp, đại đô thị tích hợp có quy mô hàng trăm héc-ta nằm tại các khu vực kinh tế trọng điểm, phục vụ chiến lược giãn dân của các thành phố lớn.
Trong các dự án tích hợp, ngoài mảng nhà ở vừa túi tiền với các thương hiệu quen thuộc EHome, Flora, Valora…, Nam Long sẽ phát triển thêm những dòng sản phẩm mới thuộc phân khúc trung - cao cấp, bên cạnh những mô hình bất động sản khác như bất động sản thương mại, trường học, bệnh viện, dịch vụ - giải trí, khu phức hợp, văn phòng, khu bán lẻ…
Đáng chú ý, sau tái cơ cấu, mô hình hoạt động của Nam Long được tổ chức thành 3 đơn vị kinh doanh chính gồm phát triển quỹ đất, phát triển nhà ở và kinh doanh mạo hiểm. Trong đó, sự xuất hiện của mô hình mới “kinh doanh mạo hiểm” cho thấy, Nam Long sẵn sàng mở rộng sang những lĩnh vực mới, tạo ra giá trị gia tăng.
Tại Tập đoàn Hòa Phát (HPG), năm 2021, trong khi giá thép tăng cao mang lại một mùa bội thu thì lãnh đạo tập đoàn này “không ngủ quên”, mà nhanh chóng củng cố chiến lược phát triển, bắt tay đẩy mạnh các lĩnh vực khác.
 |
“Vua thép” Hòa Phát tham vọng đạt doanh thu tỷ USD với ngành điện gia dụng. |
Trong giai đoạn chờ đợi triển khai dự án Khu liên hiệp Dung Quất 3, nguồn tiền của Hòa Phát rất dồi dào, nên bất động sản là lĩnh vực đủ lớn để hấp thụ nguồn vốn này. Lãnh đạo cao nhất của Tập đoàn đã dành nhiều thời gian để tìm kiếm dự án và quyết định xin đầu tư, phát triển dự án lớn ở các địa phương.
Đồng thời, “ông vua” ngành thép Việt này còn đặt mục tiêu phát triển ngành hàng điện gia dụng với tham vọng đạt doanh thu tỷ đô-la trong giai đoạn tới, từ mức vài trăm tỷ đồng hiện nay.
Một sự thay đổi đáng kể của Hòa Phát so với trước là những mục tiêu lớn ít khi được công khai sớm và cởi mở như bây giờ. Hòa Phát đã tuyển đội ngũ nhân sự mới trong lĩnh vực marketting từ một thương hiệu nước ngoài để chuẩn bị cho sự phát triển của mảng điện gia dụng.
Quan điểm “doanh nghiệp luôn phải phát triển, chỉ cần dừng lại là đã chết” của Chủ tịch Trần Đình Long thể hiện ở sự quyết liệt phát triển lĩnh vực trụ cột mới. Tăng trưởng lợi nhuận của Hòa Phát sẽ “khủng” hơn nữa khi có sự đóng góp của bất động sản và điện gia dụng.
Trong cộng đồng doanh nghiệp Việt, Tập đoàn Ô tô Trường Hải (Thaco) cũng được xem là một “cây cổ thụ”. Năm 2021 đã chứng kiến sự chuyển biến về chất khi tại đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị Thaco đưa ra phương án tái cấu trúc mới với những điểm khác biệt.
Theo phương án xây dựng năm 2020, Thaco được tổ chức theo mô hình Thaco Group sở hữu Thaco Auto, tập trung vào các hoạt động xây dựng, nông nghiệp và thương mại dịch vụ.
Với phương án mới, Thaco được xây dựng theo mô hình holding, bao gồm các sub holding và tổng công ty trong từng lĩnh vực kinh doanh chính vừa nêu và lên kế hoạch đại chúng hóa các tổng công ty này. Với kế hoạch phát triển đồ sộ ở cả 5 lĩnh vực của Tập đoàn của Thaco, chắc chắn sẽ đến lúc cần huy động vốn trên thị trường chứng khoán.
Thay đổi để bứt phá
Ông Andy Ho, Tổng giám đốc VinaCapital chia sẻ: “Trong thời gian giãn cách, tôi suy nghĩ rất nhiều về sự thay đổi của các ngành kinh doanh dưới tác động của dịch bệnh. Chẳng hạn, chúng tôi đã đầu tư vào các bệnh viện, nhưng ở thời điểm này, bác sỹ có thể khám bệnh từ xa cho người dân. Vì thế, vai trò của bệnh viện dần thay đổi, trở thành nơi cung cấp cơ sở hạ tầng cho dịch vụ khám chữa bệnh, nên sẽ khó hơn để đầu tư vào ngành này. Chúng tôi sẽ đặt câu hỏi, các bệnh viện làm gì để thích ứng với những thay đổi này?”
Theo ông Andy Ho, nhìn lại các doanh nghiệp trong 3 nhóm ngành gồm sản xuất, phân phối và nắm giữ khách hàng, thì giai đoạn trước đây, nhóm sản xuất đã thành công, ai cạnh tranh được thì phát triển.
Năm năm trở lại đây, nhóm phân phối bứt phá rất nhanh nhờ yếu tố công nghệ, doanh nghiệp nào có hệ thống công nghệ phát triển thì hiệu quả bán càng cao. Hiện tại, thành công thuộc về nhóm nắm giữ khách hàng.
Những công ty mang lại càng nhiều giá trị cho khách hàng sẽ càng phát triển mạnh, chẳng hạn như Amazon, hệ thống siêu thị Cosco (Hoa Kỳ)... và ở Việt Nam, rồi sẽ có những “tay chơi” mới nổi lên, mọi ngành kinh doanh cũng sẽ thay đổi kể từ giai đoạn này.
Tất nhiên, những thay đổi đó sẽ tác động đến quyết định giải ngân của VinaCapital, nếu nhìn ra trước xu thế sẽ thắng lớn, còn không thì ngược lại.
Trong một cuộc giao lưu trực tuyến với nhà đầu tư chứng khoán mới đây, bà Phạm Thị Lan Phương, Giám đốc Kinh doanh Vinhomes chia sẻ, tiêu chí chọn mua nhà của khách hàng đã thay đổi rất nhiều trong mùa dịch.
Theo bà Phương, trước đây, khách hàng quan tâm nhiều đến vị trí dự án, thì nay luôn đặt câu hỏi môi trường sống có đảm bảo an toàn cho con, đảm bảo sức khỏe cho gia đình, và đặc biệt còn muốn phù hợp cho gia đình 3 thế hệ sống gần nhau.
“Vinhomes đã đi theo xu thế chung của thế giới, phát triển các đô thị đa trung tâm để đáp ứng được các yêu cầu này và trong thời gian tới, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển các đại đô thị, các siêu dự án với đầy đủ tiện ích trong hệ sinh thái”, bà Phương nói.
Đại dịch Covid đã làm thay đổi cách thức hoạt động ở hầu hết các ngành, lĩnh vực. Hai năm đại dịch diễn ra, từng có quãng thời gian mọi thứ như đứng yên, nhưng với doanh nghiệp, thời gian giãn cách tạo ra môi trường tĩnh lặng để những người dẫn dắt doanh nghiệp suy ngẫm về những sự thay đổi lớn, những bước tiến để có thể phát triển vượt bậc, để “voi vẫn có thể bay”. Sự vận động mạnh mẽ cả về công suất lẫn tốc độ của những doanh nghiệp đầu đàn tạo ra những thay đổi bất ngờ trong tương lai.
