Nhiều năm nay, trải qua các biến động của thị trường chứng khoán và kinh tế xã hội, HSC luôn cho thấy khả năng quản trị rủi ro rất tốt và bối cảnh dịch Covid-19 vừa qua, một lần nữa lại cho thấy điều này. Ông có thể chia sẻ HSC đã làm gì để vượt qua tác động của khủng hoảng Covid-19?
Covid -19 chỉ là một trong những khủng hoảng mà HSC phải tính đến trong vấn đề quản trị rủi ro của Công ty, giống như khủng hoảng tài chính, kinh tế. Vì thế, Covid-19 giống như một phép thử độ chịu đựng của hệ thống quản trị rủi ro HSC.
Khi Covid-19 xảy ra, điều trước tiên là chúng tôi quan tâm đến sức khỏe nhân viên, kích hoạt Kế hoạch duy trì hoạt động liên tục (BCP - Business Continuity Plan) thực hiện các biện pháp giãn cách để đảm bảo an toàn cho nhân viên như chuyển đổi sang làm việc ở nhà, làm việc từ xa trong khi vẫn đảm bảo hoạt động giao dịch và chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Trong điều kiện giãn cách và phòng dịch, chúng tôi phải chấp nhận chi phí hoạt động của Công ty tăng lên, tạo điều kiện làm việc cho một số nhân viên bị kẹt ở nước ngoài chưa về Việt Nam được.
Trong khủng hoảng, thị trường có sự biến động mạnh, hoạt động kiểm soát rủi ro của Công ty đã phát huy được tác dụng của mình, tập trung vào hoạt động cho vay, môi giới và tự doanh. Kết quả đạt được khá tốt thể hiện qua kết quả kinh doanh khả quan của HSC trong quý I và quý II còn tốt hơn nhờ bắt nhịp khi thị trường bật lên.
Sở dĩ chúng tôi ít chịu tác động của khủng hoảng Covid-19 vì khẩu vị rủi ro của HSC đã sớm thay đổi từ trước.
Từ cách đây 2 năm, HSC đã rà soát lại các hoạt động quản trị rủi ro của Công ty, xây dựng các chính sách và cơ chế kiểm soát nhằm có sự chuẩn bị cho những biến động mạnh ảnh hưởng đến công ty như: tự giới hạn mình không tham gia vào những giao dịch mang tính đầu cơ; áp dụng công nghệ để tinh lọc, nâng cao chất lượng đội ngũ môi giới; tập trung quản lý danh mục mua bán và cho vay; quản lý môi giới và quản lý đội ngũ nhân sự nói chung.
Hoạt động tự doanh cũng hoạt động rất chừng mực nhằm phục vụ các giao dịch của khách hàng, không đua tranh với khách hàng, đặt quyền lợi khách hàng lên hàng đầu.
Ðối với HSC, quản trị rủi ro là không làm cái này, không làm cái kia, tự kiềm chế trước những việc mà hứa hẹn đem lại lợi nhuận lớn nhưng tiềm ẩn rủi ro cao.
Trên nền tảng như thế, HSC luôn có vị thế tốt để ứng phó khủng hoảng và quản trị rủi ro.
HSC làm thế nào để nào quản trị rủi ro nhưng vẫn đảm bảo không gian cho phát triển và tăng trưởng của Công ty?
 |
Ông Trịnh Hoài Giang. |
Chúng tôi phải học hỏi rất nhiều, đồng thời cũng từng thuê một công ty kiểm toán lớn đến tư vấn. Cách chúng tôi làm là xây dựng cơ cấu rủi ro ở 3 lớp: kinh doanh - điều hành - quản trị và xây dựng chiến lược quản trị rủi ro cho từng phân lớp trong đó xác định áp dụng biện pháp gì và ở khâu nào.
Giữa 3 lớp kinh doanh - điều hành - quản trị này đòi hỏi phải có kênh truyền thông tốt. Chúng tôi đang xây dựng Dashboard (Hệ thống báo cáo quản lý các chỉ số quan trọng trong công ty) giống như bảng hiển thị thông số trên tàu hay đồng hồ của xe ô tô.
Các thông số, dữ liệu quản lý của từng nghiệp vụ như cho vay bao nhiêu, khách hàng nào, mã nào, hạn mức cho vay… đều hiển thị rất rõ ràng và được cập nhật liên tục.
Dữ liệu được cập nhật và minh bạch mới có thể phục vụ cho việc nhận diện, đánh giá rủi ro và ra quyết định.
Tại HSC, rủi ro được phân loại cụ thể để áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro khác nhau như ngăn chặn, giám sát hay hậu kiểm.
Nếu tôi can thiệp quá sâu thì bó tay nhân viên, nhưng có những việc phải ngăn chặn ngay từ đầu, chẳng hạn xây dựng tách biệt chức năng của các dịch vụ có thể mâu thuẫn về lợi ích như môi giới không được làm dịch vụ, cho vay, báo cáo.
Các chính sách phải đảm bảo tính hữu ích và an toàn. Có những rủi ro chúng tôi chấp nhận đầu tư dự phòng để phòng ngừa, dù chi phí có tăng lên.
Như vậy, phải có phân lớp cơ cấu rủi ro, xác định phương pháp tiếp cận rủi ro và vận hành đưa quản trị rủi ro vào thực tiễn là những bước quan trọng trong việc quản trị của công ty.
Ðối với tôi, quản trị doanh nghiệp cũng giống như vận hành một con tàu: Phải được thiết kế cho êm, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, tránh dằn xóc khi vận hành. Ðiều này đòi hỏi sự am hiểu thị trường, dịch vụ sản phẩm một cách sâu sắc.
Ngoài ra, phải có cơ cấu quản trị hợp lý để bộ máy hoạt động chắc chắn vừa phải. Ðiều này tùy thuộc vào cách tiếp cận rủi ro của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phải có sự quan sát rõ ràng, chính xác để điều chỉnh kịp thời. Ðiều này phải được quản lý thông qua Dashboard, các báo cáo.
Cuối cùng, phải có người lái tàu đủ quan sát, đủ kinh nghiệm và đủ tâm để vận hành, đưa con tàu đi đúng hướng.
Giống như khi vận hành một con tàu, tàu có tốt bao nhiêu mà quăng ra bão lớn cũng có thể tổn thất nặng nề, thậm chí là mất mạng. Nên bão lớn thì đừng đi đánh cá. Tùy sức gió mà căng buồm.
Quản lý rủi ro không đơn thuần là xây dựng hệ thống, bởi khi thị trường đã biến động mạnh thì hệ thống nào cũng bị tác động. Quan trọng nhất là lượng được sức mình. Khi chúng ta đã làm được tất cả những điều trên thì cái tâm của người lái tàu vẫn là yếu tố quyết định. Phải làm đúng những gì đã đặt ra và kiềm chế trước những cám dỗ, lợi ích cá nhân.
Trải qua nhiều khủng hoảng, biến cố của thị trường, hay nói cách khác là qua nhiều phép thử khác nhau, ông có tự tin với khả năng quản trị rủi ro của HSC?
Rủi ro xảy ra không lần nào giống lần nào. Chúng tôi cũng không ngây thơ cho rằng mọi việc đã xong mà luôn phải tiếp tục hoàn thiện để dự phòng cho sự phát triển phía trước. Hệ thống văn bản phải chi tiết, hệ thống theo dõi giám sát phải điều chỉnh tinh tế hơn sau khi quan sát vận hành trong thực tế.
Quản trị rủi ro là việc phải làm hàng ngày và làm thật sự để quản lý rủi ro chứ không phải để làm màu. Ðó là kinh nghiệm tôi học được từ các doanh nghiệp lớn trong khu vực và từ kinh nghiệm cá nhân của mình.
