Ông chính là Dominic Scriven, Tổng giám đốc Công ty Quản lý quỹ Dragon Capital (DC). Trước thềm năm mới Giáp Ngọ, năm DC tròn 20 tuổi, Đầu tư Chứng khoán đã có cuộc trò chuyện với Dominic Scriven để nghe ông chia sẻ những tâm tư, trăn trở trong hành trình 20 năm làm quản lý quỹ ở Việt Nam.
Chào ông! Năm nay, ông sẽ ăn Tết ở đâu?
Tết Tây thì tôi về bên Anh, còn Tết ta thì ở Việt Nam. Năm nào cũng thế.
Trong kỳ nghỉ Tết tại Anh vừa rồi, bạn bè ông có quan tâm và hỏi han gì về Việt Nam?
Bạn bè tôi mỗi người mỗi nghề, chẳng phải ai cũng làm việc trong lĩnh vực tài chính như tôi. Có một số người để ý thấy đã có hàng “made in Vietnam” trong các siêu thị ở Anh, nhưng không thấy thương hiệu cà phê Việt Nam. Họ nói giờ có thể mua thuỷ sản tươi sống với tên gọi “Vietnamese River Cobbler” trong siêu thị lớn nhất ở Anh là Tesco.
Có người bắt đầu nhận thấy du lịch Việt Nam rất thú vị. Trước đây, họ nghĩ rằng đi du lịch Việt Nam là chỉ có du lịch ba-lô, tức toàn đi giá rẻ, nhưng trải nghiệm thực tế đã khiến họ thay đổi suy nghĩ.
Cũng có người vẫn còn suy nghĩ rất lạ. Một người bạn tôi có con gái 19 tuổi muốn theo bạn sang Hà Nội chơi, nhưng ông bố, tức là bạn tôi, không dám cho đi. Dĩ nhiên, tôi nghĩ đây là sai lầm của người bố, nhưng qua đó cho thấy, vẫn còn nhiều người chưa biết về Việt Nam.
Có người thì bắt đầu quan tâm đến Đông Nam Á. Đặc biệt, qua báo chí, họ biết và nhắc nhiều đến Myanmar. Thật sự, ai cũng bất ngờ vì Myanmar thay đổi rất nhanh.
Có lần ông nói DC đang tính đến các phương án đầu tư sang Myanmar và Thanh Đảo (Trung Quốc)?
Đó là người ta nghe sai. Tôi nói là Myanmar và Mindanao, miền Nam của Phillipines với dân số 25 triệu người.
Tôi nói điều đó là vì Việt Nam đang có rất nhiều thách thức, đến mức để điều hành một công ty mình không biết phải làm thế nào. Thuyết phục người khác đưa vốn cho mình chỉ để đầu tư vào Việt Nam là bất khả thi. Do đó, muốn tồn tại thì phải chuyển hướng.
Ngoài ra, không phải chỉ riêng DC, mà các nhà đầu tư quốc tế nói chung, sau khủng hoảng không ai muốn đầu tư vào chỉ một nước, vì điều đó rất rủi ro. DC đã mở rộng các khoản đầu tư vào Việt Nam, Thái Lan, Campuchia, Lào và Bangladesh. Myanmar và Phillipines là những nước phát triển sau cùng của ASEAN.
20 năm qua, Dragon Capital đã đồng hành cùng rất nhiều doanh nghiệp Việt trên con đường phát triển
Nếu như 10 năm về trước, người ta, đặc biệt là giới đầu tư, nhắc nhiều đến Trung Quốc và Ấn Độ thì nay họ lại nhắc đến ASEAN. Tôi nói ASEAN là một khối, chứ không phải riêng một nước nào.
Vậy vấn đề của Việt Nam hiện nay là gì, thưa ông?
Thứ nhất là cải cách doanh nghiệp nhà nước diễn ra chậm. Chúng tôi không còn dám nói với các nhà đầu tư nước ngoài về chuyện cổ phần hoá ở Việt Nam, vì đã nói 10 năm rồi.
Thứ hai là hệ thống ngân hàng bất ổn, dù đã có những bước cải cách như thành lập công ty mua bán nợ VAMC. Theo tôi, tín dụng thực tế tăng thấp hơn nhiều con số danh nghĩa, do cơ cấu lại nợ hay vấn đề gì khác. Đối với một nền kinh tế như Việt Nam, tín dụng rất cần thiết cho tăng trưởng.
Thứ ba, về GDP, trong vòng 20 năm tốc độ tăng trưởng của Việt Nam luôn cao hơn Indonesia và Phillipines, nhưng 2 năm qua thì tụt xuống.
Năm vừa qua, các quỹ do DC quản lý có huy động được thêm được vốn để đầu tư vào Việt Nam không?
Năm rồi, chúng tôi đã phải rất nỗ lực, nhưng chỉ huy động được một ít.
Vậy đại hội nhà đầu tư của các quỹ vừa qua chắc là căng thẳng lắm?
Không. Thời điểm khó khăn nhất của DC là năm 2008, 2009 và 2010. Nhiều vấn đề, thậm chí ảnh hưởng đến cả đời sống cá nhân. Chúng tôi gặp khó khăn về khách hàng, về tài chính, về danh mục, về cổ đông, về nhân sự… Trước đó cũng từng xảy ra, đó là những năm 1997, 1998 và 1999, tức những năm xung quanh khủng hoảng tài chính châu Á. Ngày hôm nay, điều tốt nhất mà tôi có thể nói, tồn tại được đã là thành công, tôi chẳng dám nghĩ gì to lớn.
Giờ thì có thể nói DC đã qua được những thời kỳ khó khăn nhất. Vậy bài học rút ra là gì?
Tôi rút ra một bài học trong 20 năm làm quản lý quỹ ở Việt Nam, đó là những người biết chấp nhận khó khăn nhanh là những người giải quyết vấn đề nhanh, còn những người từ chối hoặc chậm chấp nhận thì khó khăn hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính.
Như tôi đã nói, năm 2008 và 2009, DC khá khó khăn. Đến năm 2010, một số nhà đầu tư “kền kền” đánh vào mình. Họ lên tiếng, lên báo đề nghị thanh lý Quỹ. Mình cũng nghe họ, nhưng quan trọng hơn là phải nghe cổ đông. Nhiều trường hợp người ta nghe, nhưng không muốn hành động vì hành động khó.
Trong ngành quỹ, thị trường vẫn mong đợi mà chưa có một giải pháp thuyết phục để giải quyết vấn đề chiết khấu giá cổ phiếu. Hầu như các quỹ đóng đều gặp phải vấn đề chiết khấu, thấp là 10%, có khi đến 50%. Có công ty trong nước đã dám nhìn thẳng vào vấn đề, biến các quỹ đóng thành quỹ mở và chấp nhận thu nhập giảm khi người ta rút vốn, đó là VFM.
DC đã có mặt ở Việt Nam được 20 năm. Đối với một đời người thì đó là cả một thế hệ. Ông có thể chia sẻ thêm một vài cảm nhận khi nhìn lại chặng đường đã qua?
Tôi cũng hơi bất ngờ vì DC đã được 20 tuổi. Khi mới thành lập, chúng tôi không dám nghĩ mình có thể tồn tại lâu dài. DC được thành lập vào năm 1994, không phải là công ty quản lý quỹ lớn khi đó, cũng không phải đầu tiên, trên thị trường còn những công ty khác. Nhưng 20 năm sau, nhìn lại thì tất cả các công ty từ thời đó đều đi hết. Như tôi đã nói, tồn tại đã là thành công.
Tôi cũng thấy, 20 năm là cái tuổi của rất nhiều công ty tại Việt Nam. Lý do là sau Đổi Mới, nếu tôi nhớ không nhầm thì năm 1991, Việt Nam mới có Luật Công ty. Đến năm 1994 thì luật này được sửa đổi, sau này mới có Luật Doanh nghiệp, tức trước đó chưa có cơ sở pháp lý để thành lập công ty. Đến nay, vấn đề mà những công ty có tuổi đời 20, trong đó có DC, phải đối diện đó là tìm người kế thừa.
Khi lập công ty, anh là người có sáng kiến, bỏ vốn ra, vừa làm chủ vừa điều hành. Sau 20 năm, các anh đã trở thành các chú. Các chú có kinh nghiệm, nhưng chưa chắc còn là người hợp lý nhất để tiếp tục chèo lái công ty. Đó là một vấn đề không nhỏ đối với thế hệ các công ty này.
Nói như thế có thể hiểu là ông đang muốn tìm người kế thừa?
Đối với DC, tôi cũng đang nghiên cứu rất nhiều. Tôi là một trong những người thành lập và là CEO, nhưng chưa chắc là người hay nhất, nên việc chuẩn bị một thế hệ kế cận cần được xem xét.
Trong DC, có người nói rằng, Công ty phải phát triển văn hoá “chấp nhận sai lầm”. Phải khuyến khích người ta và khi người ta té, lộn hay lọt… thì dám chấp nhận và động viên người ta. Cái đó tôi thấy không dễ. Một trong những lý do là không dám tin người ta. Đây không chỉ là vấn đề của DC, mà các công ty DC đầu tư vốn vào cũng đang mắc phải.
CEO một công ty nói với tôi rằng, ông ta nhìn mãi nhưng không thấy ai có thể kế thừa. Theo tôi, phải dám chấp nhận một hoặc một số người, có thể không hay bằng mình, để kế thừa. Không hay bằng là do mình nghĩ như vậy thôi.
Vì sao DC lại đặt ra vấn đề này vào lúc này, thưa ông?
Lý do, như tôi đã nói, đó là khi thành lập Công ty, mình không dám nghĩ có thể tồn tại đến nay. Đến một lúc nào đó, không riêng DC, mà công ty nào cũng thế, sẽ có 3 lựa chọn. Một là thanh lý công ty, người ta gọi là gặt hái thành quả. Hai là giao mình cho người khác nếu nghĩ rằng người của mình không thể tiếp tục, ví dụ bán quyền chi phối cho một đối tác chiến lược cùng ngành nhưng lớn hơn, chẳng hạn một tập đoàn đa quốc gia. Và thứ ba là khẳng định sẽ tiếp tục tồn tại độc lập, tiếp tục phát triển.
Trong DC, cũng có nhiều ý kiến, nhưng chung nhất đó là khẳng định DC là một định chế độc lập, muốn hoạt động lâu dài. Do đó, điều quan trọng là phải có người tiếp tục chèo lái con tàu này. Có những quyết định rất lớn, nhưng những người cũ không thể làm được, chẳng hạn việc DC có nên IPO hay không. Ở DC, quyền và trách nhiệm quyết định việc này không thuộc về tôi và những người như tôi, nhưng sẽ thuộc về những người thuộc thế hệ sau.
