Đổi mới hay là chết
Yahoo, từng là một công ty Internet khổng lồ, doanh nghiệp tiên phong về mạng xã hội chia sẻ, được định giá 125 tỷ USD vào năm 2000, nhưng nay đã là quá khứ. Giá trị Yahoo khi bán lại mảng Internet cho Verizon đầu năm 2017 được xác định chỉ ở mức 4,48 tỷ USD.
Trong thời gian đó, giá trị thương hiệu của Google, một startup tên tuổi gần như chưa được biết tới vào năm 2000, vừa được Brand Finance định giá 142,7 tỷ USD trong một báo cáo tháng 2/2019, còn giá trị vốn hóa của Tập đoàn Alphabet - công ty mẹ của Google có mức vốn hóa hơn 800 tỷ USD tính đến giữa tháng 5/2019. Tương tự là Facebook, một doanh nghiệp còn chưa thành lập ở thời kỳ đỉnh cao của Yahoo, hiện có vốn hóa 500 tỷ USD.
Theo thời gian, nhiều doanh nghiệp từng là những tên tuổi đầu ngành dần biến mất hoặc xuống dốc, thay vào đó là những tên tuổi mới. Ngược lại, có những doanh nghiệp duy trì được vị thế dẫn đầu.
Chẳng hạn, Ford Motor, một hãng xe được thành lập năm 1903, vẫn đang là tên tuổi dẫn đầu ngành xe hơi thế giới. Hay Boeing, một doanh nghiệp khởi đầu từ năm 1916, hiện vẫn là một trong những nhà sản xuất máy bay lớn nhất thế giới.
Tại Việt Nam, trong khi những thương hiệu vang bóng một thời như Miliket, Sá xị Chương Dương, Bông Bạch Tuyết… hiện đuối sức trong cuộc cạnh tranh khốc liệt và không ít thương hiệu khác đã biến mất từ lâu, thì Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), Công ty cổ phần Tập đoàn Masan (MSN), Công ty cổ phần Đầu tư Thế giới di động (MWG), Tập đoàn Vingroup - CTCP (VIC)… vẫn đang phát triển, củng cố vị thế đầu ngành.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể nhận thấy một trong những điểm chung giữa các doanh nghiệp thành công không phải là chưa từng trải qua giai đoạn khó khăn, mà khác biệt nằm ở việc đổi mới, sáng tạo để thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi.
Vingroup từ một doanh nghiệp chuyên về bất động sản nay đã phát triển thành một tập đoàn đa ngành, bao gồm bán lẻ, y tế, du lịch nghỉ dưỡng, nông nghiệp và đang mở rộng sang lĩnh vực khoa học công nghệ, trí tuệ thông minh… Ở lĩnh vực nào, tập đoàn này cũng thể hiện sự đón đầu xu hướng, hướng đến sản phẩm, dịch vụ chất lượng theo phong cách hiện đại.
Đổi mới, sáng tạo là yếu tố quan trọng để tồn tại và phát triển. Nỗ lực đổi mới chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là doanh nghiệp phải tìm ra phương pháp phù hợp.
Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát, doanh nghiệp hàng đầu thị trường ống thép, thép xây dựng, nội thất văn phòng Việt Nam hiện nay, khi thành lập năm 1992 là công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng, sau đó mở rộng sang lĩnh vực nội thất (1995), ống thép (1996), thép (2000), bất động sản (2001)…, rồi tập trung phát triển mảng thép xây dựng.
Với MWG, từ doanh nghiệp chuyên bán điện thoại di động, máy tính bảng, laptop và phụ kiện, Công ty đã mở rộng lĩnh vực hoạt động và trở thành doanh nghiệp có thị phần dẫn đầu trong mảng điện máy, các thiết bị điện tử tiêu dùng. Bên cạnh đó, mảng bán lẻ hàng tiêu dùng qua chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh đang ngày càng phát triển.
Trong thời gian đó, Miliket vẫn trung thành với hình ảnh mì gói giấy 2 con tôm, Bông Bạch Tuyết với sản phẩm bông y tế tập trung vào kênh bệnh viện được đánh giá gần như không có nhiều khác biệt so với 10 năm trước…
Theo nhiều doanh nhân, cái gì cũng có thể thay đổi được, miễn sao là cần thiết để giúp thương hiệu tồn tại và tiếp tục phát triển, nhất là đối với các thương hiệu bắt đầu rơi vào bão hòa, nhàm chán, thậm chí lỗi thời. Giậm chân tại chỗ coi như đi thụt lùi trong dòng chảy tiến về phía trước. Chỉ có đổi mới liên tục mới duy trì được vị trí của người dẫn đầu.
Không thể “nhắm mắt đi đêm”
Đổi mới, sáng tạo là yếu tố quan trọng để tồn tại và phát triển, nhưng không phải cứ nỗ lực đổi mới sẽ thành công.
Năm 1999, Yahoo đã chi 5,7 tỷ USD để mua Broadcast.com và chi 3,6 tỷ USD để mua GeoCities. Năm 2003, Yahoo mua lại hãng tìm kiếm Internet Overture với giá 1,63 tỷ USD, năm 2013 chi 1,1 tỷ USD để mua Tumblr… Còn rất nhiều thương vụ M&A khác được Yahoo thực hiện.
Phần lớn công ty bị thâu tóm, sáp nhập sau đó hoạt động kém hiệu quả, bị bán lại với giá thấp hoặc “biến mất”. Rõ ràng, không phải Yahoo không tìm cách làm mới chính mình, mà cách thực hiện không hiệu quả.
Tại Việt Nam, Công ty cổ phần Tập đoàn Hapaco (HAP) là một trong những cổ phiếu niêm yết sớm nhất trên sàn chứng khoán (tháng 8/2000) và từng được coi là mã bluechips trên sàn.
Tuy nhiên, việc chuyển đổi kinh doanh sang đa ngành, đầu tư dàn trải, khiến kết quả kinh doanh trồi sụt, thậm chí năm 2008 thua lỗ 64 tỷ đồng. Cổ phiếu HAP trong những năm qua chủ yếu được giao dịch ở vùng giá 3.000 - 5.000 đồng/cổ phiếu.
Công ty cổ phần Nam Việt (ANV), doanh nghiệp xuất khẩu cá tra lớn thứ hai Việt Nam hiện nay từng “nếm trái đắng” khi đầu tư vào một loạt lĩnh vực trái ngành như Cromit, DAP số 2… Theo ông Doãn Tới, Chủ tịch Hội đồng quản trị ANV, có thời điểm Công ty thua lỗ hơn ngàn tỷ đồng vì sự đầu tư này.
Giá cổ phiếu ANV có thời gian dài ở dưới mức 5.000 đồng/cổ phiếu, chỉ phục hồi trong khoảng 2 năm gần đây khi doanh nghiệp hoàn tất thoái vốn khỏi DAP số 2 và ngành xuất khẩu cá tra khởi sắc trở lại.
Giữa những câu chuyện đổi mới thành công và thất bại có sự khác biệt rất lớn nằm ở cách thực hiện. Vinamilk gần như năm nào cũng giới thiệu các dòng sản phẩm mới ra thị trường, không phải sản phẩm mới nào cũng thành công, nhưng những thất bại không ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty, mà còn đem lại nhiều bài học kinh nghiệm, nền tảng phát trển cho những dòng thành phẩm thành công.
MWG từng thể hiện tham vọng đầu tư vào mảng bán lẻ dược phẩm với mục tiêu 100 cửa hàng tại TP.HCM và hàng trăm cửa hàng trên cả nước. Tuy nhiên, sau một thời gian đầu tư, tại Đại hội đồng cổ đông 2018, lãnh đạo MWG cho biết, Công ty đã tạm dừng ý định thâu tóm chuỗi bán lẻ dược phẩm để đánh giá lại rủi ro.
Ngưng tăng đầu tư vào chuỗi nhà thuốc, trang thương mại điện tử Vuivui.com của MWG đã đóng cửa tháng 11/2018 sau gần 2 năm hoạt động, nhưng không phải MWG ngưng đầu tư lớn.
Sau một thời gian “thử và sai” với chuỗi cửa hàng Bách hóa xanh, dường như Công ty đã tìm ra được hướng đi để thành công và đang cho thấy tiến độ đầu tư mạnh mẽ vào chuỗi bán lẻ này.
Trong cuốn sách “Vĩ đại do lựa chọn”, Jim Collins nêu ví dụ về hai doanh nghiệp cho thấy kết quả trái ngược nhau trong cách đầu tư những năm 80 của thế kỷ trước là Amgen Inc và Krischner.
Amgen Inc là một trong những tập đoàn công nghệ sinh học lớn nhất thế giới hiện nay, nhưng ở giai đoạn thành lập (1980) chỉ nắm giữ công nghệ ADN kết hợp và Công ty đã thực hiện hàng chục thử nghiệm khác nhau với công nghệ này.
Đến năm 1984, khi thuốc kích thích tạo hồng cầu (EPO) cho thấy tiềm năng khả quan nhất, Amgen mới đầu tư sâu hơn vào thử nghiệm lâm sàng, chứng minh hiệu quả… Chỉ đến khi hoàn tất về mặt khoa học và đánh giá về thị trường, Công ty mới tập trung xây dựng cơ sở xét nghiệm và sản xuất.
Ngược lại, Krischner có hàng loạt cuộc mua bán, sáp nhập lớn, chẳng hạn Chick Medical với cái giá vượt hơn 70% vốn chủ sở hữu của Krischner vào năm 1988, nhưng không đem lại hiệu quả, từng bước đẩy tổng nợ trên vốn chủ sở hữu của Công ty tăng vọt từ 43% lên 609%. Hệ quả, Krischner đã buộc phải bán lại cho Biomet vào năm 1994.
Cả MWG hay Amgen đều có điểm chung là xác định được mục tiêu, thực hiện từng bước thận trọng, sẵn sàng chuyển hướng nếu không đạt hiệu quả như kỳ vọng và chỉ thực sự đầu tư lớn, kiên nhẫn theo đuổi khi nhận thấy phương án có khả năng thành công. Có thể nói, nỗ lực đổi mới chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là doanh nghiệp phải tìm ra phương pháp phù hợp.
