Doanh nghiệp Việt còn mơ hồ về kế toán quản trị

Trong bối cảnh hội nhập, phải cạnh tranh với những đối thủ có tiềm lực về vốn, được đào tạo bài bản về quản trị, có kinh nghiệm thương trường, nếu các DN Việt Nam không được trang bị những vũ khí này thì thất bại chỉ là một sớm một chiều. 

Được biết, tại Hội thảo 20 năm cải cách hệ thống kế toán do Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam tổ chức mới đây, ông có đưa ra nhận định, chính hệ thống kế toán quản trị yếu kém là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của nhiều DN trong giai đoạn khủng hoảng vừa qua. Xin ông phân tích rõ hơn về điều này?

Một DN muốn thành công thì phải có chiến lược. Nói đến chiến lược, nhiều người nghĩ rằng đó là những gì xa xôi và to lớn. Thực ra có thể hiểu một cách đơn giản: "chiến lược là một kế hoạch thi đấu để giúp DN thắng thế trước đối thủ cạnh tranh".

Điều đó có nghĩa là DN phải có mục tiêu và có một kế hoạch hành động trong ngắn hạn và dài hạn để chiếm lĩnh được khách hàng. Nhiều DN Việt Nam đã xây dựng được chiến lược, thậm chí đầu tư tương đối lớn để xây dựng chiến lược rất hoành tráng. Tuy nhiên, xây dựng được chiến lược tốt đã khó nhưng thực hiện thành công chiến lược còn khó hơn. Điều này tôi thấy ít DN làm được vì họ chưa có hệ thống đánh giá chiến lược.

Nếu không có chiến lược kinh doanh hữu hiệu, có nghĩa không có mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn rõ ràng, DN sẽ rơi vào tình trạng "mưa lúc nào mát mặt lúc đó". Khi gặp thời có thể rất thành công, nhưng không nhìn thấy trước tương lai, trở thành người dò dẫm trong mỗi bước đi và tất cả những thành công của anh có thể bị chôn vùi trong thời gian ngắn. Thực tế, những thành công và thất bại của nhiều DN trong giai đoạn 2008-2013 đã chứng minh cho nhận định này.

Kế toán quản trị có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Thực tế ở nước ta hiện nay, qua nghiên cứu của tôi, trong nhiều năm qua chưa có nhiều DN có được sự hỗ trợ tích cực của nhân viên kế toán quản trị để xây dựng và thực hiện chiến lược. Thậm chí, nhân viên kế toán quản trị còn chưa đủ khả năng hỗ trợ các nhà quản trị trong quá trình ra các quyết định ngắn hạn. 

Ông có thể lấy ví dụ cụ thể hơn về yếu kém của công tác kế toán quản trị trong DN Việt Nam hiện nay?

Năm 2008, khi GS. Robert Kaplan của Đại học Havard, tác giả của nhiều cuốn sách về kế toán quản trị và là cha đẻ của mô hình thẻ điểm cân bằng sang nước ta dự lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam được báo điện tử Vietnamnet mời giao lưu trực tuyến với DN. Tôi rất quan tâm đến buổi giao lưu này nhưng chờ cả buổi hôm đó tôi không hề thấy có một câu hỏi nào gửi đến để trao đổi với GS. Kaplan về thẻ điểm cân bằng và kế toán quản trị. Như vậy chứng tỏ chúng ta không biết về thẻ điểm cân bằng hoặc chúng ta không quan tâm đến mô hình mà cả thế giới người ta đang quan tâm.

Nói một chút về hệ thống đánh giá trong DN, một nội dung quan trọng của kế toán quản trị. Hiện nay, trên thế giới, người ta đang sử dụng hệ thống đánh giá chiến lược để hỗ trợ cho thực hiện chiến lược của DN. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay các DN vẫn sử dụng hệ thống đánh giá dựa trên các thước đo tài chính. Hệ thống đánh giá mà DN Việt Nam đang sử dụng hiện nay được thế giới gọi là "hệ thống đánh giá trước năm 1980".

Điều đó có nghĩa là hệ thống đánh giá chúng ta sử dụng trong các DN đã quá lạc hậu. Thế giới đã có cuộc cách mạng về hệ thống đánh giá hoạt động của DN từ những năm 1990, nhưng ở Việt Nam chúng ta vẫn còn ít người biết. Chính việc sử dụng hệ thống đánh giá quá lệ thuộc vào kế toán tài chính đã khiến cho các DN chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.

Thêm vào đó, đánh giá sai dẫn đến khuyến khích sai, làm mất đi các động lực, thậm chí còn khuyến khích các hành vi gây hại và quan trọng hơn là chúng ta không thể thực hiện được thành công chiến lược mà chúng ta đã đặt ra. Thất bại của một số DN trong giai đoạn vừa qua như Vinashin, Vinalines, v.v... có một phần nguyên nhân từ việc chúng ta không có hệ thống đánh giá tin cậy và không có hệ thống kiểm soát tốt. Nếu vẫn sử dụng đơn thuần những chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, ROA, ROE... thì tôi tin rằng sẽ vẫn còn nhiều DN tiếp tục thất bại trong tương lai.

Đấy là nói riêng về hệ thống đánh giá. Các kiến thức về kế toán quản trị của các DN vẫn còn rất hạn hẹp. Hầu hết mọi người nhầm lẫn giữa quản trị với quản lý. Họ cho rằng hệ thống kế toán có nhiệm vụ chính là kiểm tra, kiểm soát.

Có lẽ không biết rằng vai trò quan trọng hơn của kế toán quản trị là hỗ trợ cho các nhà quản trị trong qúa trình hoạch định, kiểm soát và đánh giá để khuyến khích, tạo động lực giúp cho DN sử dụng hiệu quả nguồn lực có hạn nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra. 

Vậy, theo ông, đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến kế toán quản trị trong các DN chưa được quan tâm và là khâu yếu nhất của các DN Việt Nam?

Thứ nhất, Việt Nam cũng như nhiều quốc gia khác chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường nên tiếp cận với kế toán quản trị vốn là vũ khí của các DN hoạt động trong nên kinh tế thị trường muộn hơn so với các nước phát triển. Tại Mỹ, nhiều DN đã áp dụng kế toán quản trị từ những năm cuối thế kỷ XIX.

Ở Việt Nam kế toán quản trị mới được đưa vào giảng dạy trong các trường đại học vào khoảng sau năm 1994.  Như vậy, riêng về kế toán quản trị, thế giới họ đi trước chúng ta gần 100 năm. Chúng ta đi sau đáng lẽ phải tiếp cận ngay với những kiến thức mà họ đang áp dụng, nhưng hầu hết những kiến thức về kế toán quản trị truyền thống hiện đang được giảng dạy trong các trường đại học ở Việt Nam đều đã được hoàn thiện từ trước năm 1925.

Nhiều giảng viên thậm chí còn hiểu chưa đúng về kế toán quản trị, nhầm lẫn kế toán quản trị với kế toán chi tiết. Tôi đọc một số giáo trình trong nước vẫn thấy có người viết kế toán quản trị có 4 phương pháp là: chứng từ, tài khoản, tính giá và tổng hợp - cân đối kế toán. Giáo trình kế toán quản trị có các chương "kế toán quản trị tài sản cố định", "kế toán quản trị nguyên vật liệu", 'kế toán quản trị doanh thu - chi phí”...

Tôi đọc nhiều sách nước ngoài nhưng chưa thấy có sách nào viết kế toán quản trị và kế toán nói chung có 4 phương pháp và có các chương như đã nêu ở trên. Chương trình đào tạo dành phần lớn thời gian để dạy cho sinh viên cách ghi sổ kế toán. Các nội dung liên quan đến kế toán quản trị, chiến lược kinh doanh còn hạn chế. 

Để nâng cao chất lượng công tác kế toán, theo ông, cần phải bắt đầu từ đâu?

Theo tôi, yếu từ đâu thì cần phải khắc phục từ đó. Thứ nhất, cần bắt đầu từ phía các trường đại học. Các trường cần đầu tư cho nghiên cứu những kiến thức kế toán quản trị tiên tiến mà thế giới đang giảng dạy cho sinh viên, thay đổi nhận thức của sinh viên kế toán về vai trò của kế toán quản trị, để khi về DN họ không chỉ làm tròn vai trò là người ghi sổ kế toán, lập báo cáo tài chính, mà phải là các chuyên gia tư vấn, tham gia vào quá trình ra quyết định, cao hơn là phải tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Đây là yêu cầu của nhân viên kế toán ở các nước phát triển.

Thứ hai, cần thay đổi nhận thức của lãnh đạo DN về vai trò của kế toán quản trị. Các nhà quản trị cần phải hiểu được kế toán quản trị có vai trò quan trọng như thế nào trong quá trình ra quyết định và dẫn dắt DN đến thành công; những hạn chế của thông tin kế toán nếu sử dụng không đúng. Khi thay đổi được nhận thức của các nhà quản trị để họ thấy được kế toán quản trị quan trọng như thế nào thì kế toán quản trị mới có đất sống.

Đòi hỏi của DN về kế toán quản trị khi đó sẽ là áp lực buộc các trường đại học phải thay đổi nội dung và chương trình đào tạo đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc thay đổi nhận thức là trách nhiệm của các cơ quan quản lý DN, các hiệp hội doanh nhân, hiệp hội nghề nghiệp... Đưa các khóa đào tạo về kế toán quản trị cho các DN cũng là một cách để họ hiểu và thay đổi nhận thức về lĩnh vực này.