Tận dụng giá trị sẵn có
Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) vừa tái ra mắt thương hiệu Bia Saigon.
Sự thay đổi này là một phần quan trọng trong chiến lược dài hạn nhằm củng cố vị thế dẫn đầu của Sabeco. Cùng với việc làm mới hình ảnh, danh mục sản phẩm của Bia Saigon gồm Saigon Special, Saigon Export và Saigon Lager cũng khoác lên mình vẻ ngoài mới. Cả ba thiết kế mới này đều thể hiện được đặc tính khác biệt của từng sản phẩm, bên cạnh việc vẫn giữ nguyên công thức, thành phần và nồng độ cồn.
Với thiết kế mới đặt hình ảnh Rồng - biểu trưng cho quyền lực, thịnh vượng và đại diện cho Việt Nam ở vị trí trung tâm, hình ảnh Bia Saigon mới vừa đảm bảo tính thẩm mỹ lẫn nhất quán trong tất cả danh mục sản phẩm của thương hiệu. Bên cạnh đó, hình ảnh mới còn đại diện cho tinh thần không ngừng vượt lên thách thức, trẻ trung và tiến bộ của người trẻ Việt - thế hệ sinh ra tại Việt Nam và sẵn sàng cho cuộc chơi thế giới.
Đối với ông Koh Poh Tiong, Chủ tịch HĐQT Sabeco, thương hiệu bia đang chiếm hơn 40% thị phần này như “viên kim cương chưa được mài dũa”.
Việc xây dựng thương hiệu hậu M&A trong thương vụ mua lại cổ phần chi phối tại Sabeco với giá 5 tỷ USD của tỷ phú Thái Lan, ông Charoen Sirivadhanabhakdi, Chủ tịch TCC Group là một ví dụ điển hình về tận dụng những giá trị sẵn có để tiếp tục phát triển.
Báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2019 của Sabeco cho thấy, bình quân mỗi ngày, Sabeco chi hơn 3,3 tỷ đồng cho quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm bia, nước giải khát. Chủ tịch Sabeco từng khẳng định, họ đầu tư chứ không phải tiêu tiền vào marketing.
Một trong những nhiệm vụ của Ban Marketing do ông Hoàng Đạo Hiệp, Phó tổng giám đốc phụ trách marketing điều hành trong năm 2019 sẽ phải thực hiện là tái định vị toàn bộ danh mục sản phẩm và xác định rõ từng phân phúc thị trường cho từng sản phẩm.
Thị trường bia Việt Nam đang rất sôi động, hấp dẫn, thu hút nhiều hãng bia mới trong và ngoài nước. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của ngành bia cũng vô cùng khắc nghiệt, khi các hãng bia liên tục gia tăng đầu tư vào marketing và bán hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường.
Hơn nữa, ông chủ mới tin rằng, nếu muốn thắng trên toàn cầu, trước tiên, phải thắng trên sân nhà. Vì vậy, nhiệm vụ của họ thời gian này là phải làm Sabeco rất mạnh mẽ tại chính thị trường Việt Nam.
Không chỉ thương hiệu Sabeco, ông chủ người Thái còn đang vực dậy thương hiệu sá xị Chương Dương. Ông Neo Gim Siong Bennet, Chủ tịch CTCP Nước giải khát Chương Dương cho rằng, Chương Dương là thương hiệu tốt, nhưng vẫn còn ít, hoặc chưa được đầu tư đủ để tăng mức độ nhận biết và ưa thích của khách hàng. Đó là cơ hội để những ông chủ mới có thể thay đổi.
Xác định lại tầm nhìn khi “xóa sổ” thương hiệu
Không phải thương hiệu nào sau M&A cũng được ông chủ mới giữ lại. Những lỗi lầm trong quá khứ của chủ cũ khiến chủ mới không chấp nhận để gắn tên tuổi, uy tín của mình.
Điển hình là trường hợp U&I Group mua lại CTCP Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành (mã: TTF) để “xóa sổ” thương hiệu này.
Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch U&I cho rằng, Gỗ Trường Thành đã gặp khó khăn trong một thời gian rất dài, lỗ lũy kế mất hết toàn bộ vốn của cổ đông cũ, nhưng các báo cáo lại không thể hiện đúng như vậy, dẫn đến sai lệch thông tin.
U&I đã phải tư duy lại toàn bộ mô hình kinh doanh, cách thức hoạt động, nhu cầu thị trường, khả năng của TTF, tính cam kết dài hạn của các cổ đông lớn… để xác định tầm nhìn đến 2030.
Theo đó, TTF sẽ trở thành một công ty đồ gỗ, nội thất toàn diện, đủ khả năng làm nhiều phân khúc thị trường, nhiều nhóm sản phẩm khác nhau… Họ muốn giữ mã TTF mà thị trường đã biết, nhưng tên tiếng Anh phải được đổi lại, thay vì “Truong Thanh Furniture Corporation” sẽ trở thành “ToTal Furniture Corporation”. Theo ông Tín, “ToTal” cũng có nghĩa là toàn diện.
Để kết quả tái cấu trúc thương hiệu TTF đạt kỳ vọng, U&I phải đưa ra được tầm nhìn chiến lược cùng kế hoạch vốn và nhân lực. Đó là lý do vị doanh nhân này dành gần như toàn bộ nguồn lực cho TTF.
“Sự minh bạch là giá trị cốt lõi đầu tiên mà chúng tôi phải đeo đuổi bằng được trong quá trình tái cấu trúc này. Khi đó, chúng tôi sẽ khôi phục niềm tin trong chính mình, trong cổ đông và cả thị trường”, ông Tín nói. Chủ tịch U&I khẳng định, ông sẽ sống chết với mọi người cho đến khi TTF đạt được tầm nhìn đã đặt ra.
Ít nhất phải một năm nữa, thị trường mới nhận được câu trả lời về chiến lược tái cấu trúc của U&I là đúng hay sai. Bởi năm nay, ToTal Furniture Corporation đặt kế hoạch doanh thu 1.291,4 tỷ đồng, nhưng dự lỗ gộp 143,6 tỷ đồng; trừ đi tất cả chi phí, ước lỗ ròng 588 tỷ đồng.
Gần đây, trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ có 2 thương hiệu hậu M&A cũng bị xoá xổ là Điện máy Trần Anh thuộc về Công ty CP Thế giới Di động (MWG) và Auchan (Pháp) được chuyển giao cho Saigon Co.op.
Trong đó, chỉ sau hơn 1 năm mua lại toàn bộ chuỗi siêu thị Điện máy Trần Anh, Thế giới Di động bắt đầu tiến hành thủ tục hủy niêm yết cổ phiếu TAG của CTCP Thế giới số Trần Anh và thay thế toàn bộ tên biển hiệu thành Điện máy Xanh.
Việc gộp 2 thương hiệu này vào làm một, mang tên Điện Máy Xanh đã giúp ông chủ mới cắt giảm khá nhiều chi phí marketing. Hơn nữa, động thái sáp nhập vào hệ thống của Thế giới Di động giúp các chi phí vận hành của Trần Anh được cắt giảm đáng kể, giúp Công ty chỉ còn lỗ ròng hơn 4 tỷ đồng trong năm 2018 (trong khi năm 2017 lỗ gần 63 tỷ đồng).
Trong khi đó, thương vụ Saigon Co.op và Auchan chưa thể hiện nhiều kết quả. Ông Nguyễn Anh Đức, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op cho rằng, dù Auchan đứng thứ 45/50 thương hiệu nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất trên toàn cầu (theo Brand Finance), nhưng ở Việt Nam lại là con số 0.
Theo ông Đức, giá trị thương hiệu không đơn giản chỉ nằm ở những con chữ tạo nên cái tên, mà theo sau đó còn có các giá trị vô hình khác như sở hữu trí tuệ, nguồn nhân lực, văn hoá doanh nghiệp hay chỉ dẫn địa lý. Vậy nên, khi loại bỏ thương hiệu Auchan, Saigon Co.op vẫn giữ được những điểm mạnh của thương hiệu này.
Nhận diện thương hiệu tốt, xấu
Vậy làm thế nào để trong một thương vụ M&A có thể phân loại được những thương hiệu tốt và chưa tốt để có kế sách xử lý hậu M&A phù hợp?
“Những kết quả nghiên cứu giá trị vô hình của các thương hiệu Việt Nam hiện nay của các tổ chức nước ngoài chỉ mang tính chất tham khảo, bởi có nhiều phương pháp của một số tổ chức chỉ phù hợp cho hàng tiêu dùng cấp thấp, không thể đại diện cho các lĩnh vực, cho cả Việt Nam. Thậm chí, không loại trừ họ công bố nghiên cứu đó còn mang tính ‘dìm hàng’. Giống như kết quả nghiên cứu dữ liệu của AC Nelson tung ra hàng năm chỉ được giới chuyên môn đánh giá chính xác 25%”.
Ông Robert Trần, Giám đốc điều hành Tập đoàn Tư vấn chiến lược RBNC, Phụ trách thị trường Bắc Mỹ và châu Á - Thái Bình Dương.
Thực tế, điều này tùy thuộc vào quan điểm, chiến lược đầu tư, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp hay cá nhân chủ sở hữu mới.
Ông Mai Hữu Tín chia sẻ, một thương hiệu mà ông đánh giá là tốt sẽ giúp ông tự tin và mạnh dạn đầu tư hơn. Thương hiệu tốt, theo lý giải của ông Tín, là một thương hiệu có khả năng đem lại hiệu quả đầu tư của cổ đông cao hơn mức lãi suất cho vay của ngân hàng. Dĩ nhiên, khi muốn xét hiệu quả của một khoản đầu tư, thì nên xét dài hạn, nhất là với những thương hiệu đang trong quá trình tái cấu trúc.
Tùy từng thương hiệu, ông Tín sẽ chọn cách xóa sổ hoặc kết hợp vào hệ sinh thái để tiếp tục phát triển. Ví dụ, CTCP Sứ Thiên Thanh (được sáp nhập vào Gỗ Trường Thành) là một thương hiệu lâu đời, thành lập từ năm 1950. Với gần 70 năm tuổi, Thiên Thanh đã trở thành thương hiệu ghi dấu vào tâm thức nhiều người tiêu dùng.
Trong trường hợp chưa có thương hiệu đủ mạnh, ông Tín sẽ chọn cách hợp tác và phát triển song song với thương hiệu nước ngoài mà sản phẩm chuối vàng của U&I Group là một ví dụ. CTCP Nông nghiệp U&I (Unifarm) là đối tác độc quyền của Tập đoàn Dole với danh tiếng 166 năm tuổi tại Việt Nam. Unifarm cung ứng các sản phẩm cho Dole để xuất khẩu đến các thị trường khác. Còn tại Việt Nam, Unifarm trở thành đơn vị phân phối độc quyền cho Dole. Tại hệ thống các siêu thị, chuối mang thương hiệu Dole và Unifarm đều được trồng và thu hoạch từ cùng trang trại, tương đồng chất lượng nhưng giá bán của Dole cao hơn 20%.
Điều này cho thấy, việc “chốt hạ” được thương vụ M&A chưa quyết định mức độ thành công của thương vụ, bởi mức độ “hội nhập” hậu M&A mới là câu trả lời chính xác cho chiến lược của các nhà đầu tư có hiệu quả hay không. Điều đó cũng thể hiện khả năng và tầm nhìn chiến lược của nhà đầu tư, khi trong tay họ nắm giữ một thương hiệu vô nghĩa hay có nghĩa trên thị trường.
