Tại ĐHĐCĐ thường niên năm 2024 diễn ra ngày 19/6, Tập đoàn KIDO (KDC - sàn HOSE) đặt kế hoạch năm nay với chỉ tiêu doanh thu 13.000 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2023; lợi nhuận trước thuế 800 tỷ đồng, gấp 2,5 lần so với năm 2023. Cổ tức dự kiến 12%/năm.
Trong đó, KIDO đề ra các hoạt động trọng tâm cho các ngành kinh doanh, cụ thể:
Ngành dầu ăn – Bơ, KIDO sẽ tối ưu hóa chuỗi cung ứng sản phẩm và nguyên liệu; đa dạng hóa danh mục sản phẩm; Tập trung khai thác tối đa kênh bán lẻ, tạo không gian nhằm gia tăng thị phần, rút ngắn khoảng cách so với các đối thủ; Đẩy mạnh khai thác thị trường tại từng khu vực; Đồng thời tăng cường các hoạt động xây dựng thương hiệu, tiếp tục mở rộng kênh phân phối và đẩy mạnh mở rộng thị phần để trở thành đơn vị đứng đầu ngành.KIDO hướng đến trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành dầu ăn ở Việt Nam, tiếp tục giữ vững vị thế dẫn đầu ngành bơ tại Việt Nam 11 năm liên tiếp.
Ngành hàng gia vị (Gia vị thiết yếu; Gia vị tiện lợi & Thực phẩm khô), theo lãnh đạo Công ty, đây là ngành hàng chiến lược của KIDO trong việc hiện thực hóa chiến lược “Lấp đầy gian bếp Việt”.
Sau đợt ra mắt chính thức của ngành hàng vào tháng 12/2023 với những sản phẩm nước mắm – hạt nêm, trong năm 2024, KIDO tiếp tục đa dạng hóa danh mục sản phẩm và ngành hàng gia vị thiết yếu như nước mắm, hạt nêm, nước tương, bột gia vị…
Thâm nhập nhanh và gia tăng bao phủ toàn quốc trên nền tảng phân phối rộng khắp của dầu ăn và bơ. Thực hiện thâm nhập thông qua mô hình kinh tế chia sẻ, trong đó KIDO sẽ liên kết, hợp tác cùng các đối tác lớn nhằm đẩy nhanh tiến độ.
Ngành hàng bánh (Bánh tươi có thời gian sử dụng ngắn; Bánh có thời gian sử dụng dài và Bánh trung thu). Trong đó, với Bánh tươi có thời gian sử dụng ngắn sẽ mở rộng phân khúc giá, phân khúc sản phẩm; Bánh có thời gian sử dụng dài, KIDO sẽ tiếp tục tìm kiếm những dòng sản phẩm ngon của thế giới, phân phối thông qua thương hiệu KIDO. Với Bánh trung thu, sẽ phát triển sản phẩm, kênh phân phối, đối tượng khách hàng doanh nghiệp;đa dạng phân khúc giá, nâng cao chất lượng sản phẩm…
Ngành hàng bánh bao, lãnh đạo KIDO cho biết, sau thương vụ M&A cùng Thọ Phát, KIDO đã thực hiện loạt hoạt động chuyển đổi trong nội bộ doanh nghiệp để tương thích với cấu trúc và mô hình hoạt động của Tập đoàn.
Với mảng bánh bao, thời gian tới (giai đoạn 2024 - 2028), Tập đoàn tập trung mở rộng thị trường ra miền Trung và miền Bắc, xây dựng hệ thống 1.000 đại lý tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc, phát triển 50.000 điểm bán trên toàn quốc.
Phát triển hệ thống miniBAO với 12.000 cửa hàng – Xây dựng “kênh độc quyền” chỉ có ở KIDO Group.
Ngành hàng kem tập trung vào 3 mũi nhọn chính, gồm tăng trưởng tối đa ở thị trường To-Go; Mở rộng & phát triển nhanh ở thị trường kem tại nhà (Take-Home); Thâm nhập vào thị trường xuất khẩu.
Song song cùng 5 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, dự án xúc tiến thương mại Entertainment to E-Commerce - E2E trên nền tảng TikTok sẽ tiếp tục là công cụ cho Tập đoàn trong việc triển khai các chiến lược marketing, quảng bá sản phẩm, thử thị trường, nắm bắt hành vi của người tiêu dùng, đặc biệt phát triển doanh số cho các ngành hàng thông qua hình thức livestream.
Thảo luận tại Đại Hội:
Cơ sở để đưa ra kế hoạch kinh doanh năm 2024?
Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc KIDO: KIDO dựa trên tốc độ tăng trưởng vượt bậc so với 2023 ở toàn diện của các ngành dầu ăn, gia vị, bánh, bánh bao. KIDO tự tin đạt được con số này.
Kế hoạch sáp nhập Hùng Vương palaza và Vạn Hạnh Mall?
Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc KIDO: Hùng Vương palaza đang tiến hành, dự kiến quý III thực hiện M&A với tỷ lệ khoảng 77%; còn kế hoạch sáp nhập Vạn Hạnh Mall thì chưa tiến hành gì.
Dự kiến biến động ngành dầu năm nay? Vì sao mở rộng sang ngành gia vị nước chấm, có tiềm năng, mục tiêu là gì? Doanh thu dự kiến đóng góp bao nhiêu?
Ông Bùi Thanh Tùng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn KIDO: Ngành dầu vẫn biến động lớn do ảnh hưởng thời tiết và tỷ giá. Năm 2024, Công ty thay đổi chiến lược kinh doanh ngành này là chọn cách đi vững chắc. Thực tế, cách mua dầu và cách kinh doanh sẽ thận trọng hơn, nên nửa đầu năm có biến động lớn nhưng mảng kinh doanh này của KDC đạt kết quả khả quan.
Doanh thu của mảng dầu dự kiến đóng góp ở mức tối đa, mục tiêu năm nay quan trọng nhất là thâm nhập thị trường và có chỗ đứng.
Hiện nay, kinh doanh trên thị trường nếu chỉ tập trung một ngành thì sức ép trong ngành khá lớn, còn mở rộng ngành hàng, đưa nhiều sản phẩm tiềm năng sẽ giúp thuận lợi hơn. Các ngành hàng đều là tiềm năng, và công ty nhắm vào hàng thiết yếu – thuận lợi trong vấn đề làm thị trường nhiều hơn. Mục tiêu là phải chuyển ngành thành công – ngành thiết yếu từ 2024, đặc biệt ngành gia vị, nước chấm.
Năm nay cố gắng tối đa tốc độ thâm nhập, trụ được trên thị trường là quan trọng nhất, qua đó tạo ra doanh thu.
Số lượng cửa hàng bánh bao miniBao mở trong năm nay trong tổng số mục tiêu 12.000 cửa hàng?
Ông Mai Xuân Trầm, Phó tổng giám đốc KIDO: Mục tiêu 12.000 cửa hàng đã được Tập đoàn thảo luận, phân tích cơ hội khá kỹ. Chúng tôi xác định mô hình là kinh tế chia sẻ.
Trước đây, khi còn làm ngành bánh trung thu, tới mùa trung thu, chúng tôi chỉ làm trong khoảng 2 tháng, từ lúc mở đến lúc phải đóng (sau 15/8) đã mở được 12.000 điểm bán. Đây là cơ sở để Ban điều hành yêu cầu số cửa hàng miniBao cũng không thấp hơn.
Hiện đã mở được 150 điểm, tất cả điểm bán đều có lãi, mục tiêu đến cuối năm là 500 điểm bán. Cứ mỗi 500 cửa hàng thì sẽ có đánh giá lại các KPI, cần thay đổi điều chỉnh gì để phát triển lớn hơn.
Kế hoạch bánh trung thu năm 2024?
Ông Mai Xuân Trầm, Phó tổng giám đốc KIDO: Ngành này đang đi lệch quỹ đạo của Công ty, không còn mang bản sắc văn hoá truyền thống của trung thu. Chúng tôi chấp nhận đầu tư, thử thách để đi theo hướng mới, vì vậy năm nay sẽ có thay đổi mạnh mẽ để làm nhưng chưa tiện để chia sẻ chi tiết lúc này.
 |
Tại Đại hội, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT KIDO chia sẻ về chiến lược công ty |
Theo ông Thành, từ năm 2008, sau cơn bão tài chính khiến bức tranh vĩ mô trở nên càng ngày càng phức tạp. Sau 2008, chúng tôi đã nhận thức là nên kinh doanh ngành gì mà phù hợp cuộc sống hàng ngày thì càng có cơ hội tồn tại. Tập đoàn đã chuyển đổi từ làm bánh sang bánh kẹo, từ bánh kẹo đi vào ngành hàng thiết yếu. Chúng tôi đã có ý tưởng như vậy nhưng phải đến năm 2014 mới tìm được đối tác mua ngành bánh.
Số tiền bán mảng bánh này sau khi chia cho cổ đông, Tập đoàn dùng để đầu tư mua chi phối VOC bước vào thị trường dầu ăn – là một sản phẩm thiết yếu, sau đó mua thêm TAC lên mức sở hữu chi phối. Đến nay, ngành dầu xem như KIDO đã có độ phủ tốt.
"Nút cổ chai" kinh doanh đôi khi không phải vấn đề về sản phẩm, quản trị mà là bán hàng. Việc giữ kênh mới có đầu ra, là nguồn thu cho doanh nghiệp thì phải làm tốt khâu thị trường. Ngược lại, muốn giữ kênh thì cần có sản phẩm đúng.
Có sản phẩm quá khứ, hiện tại, và tương lai. Sản phẩm quá khứ là các công ty lớn đã chiếm, nếu họ không thay đổi thì không theo được sản phẩm tương lai.
Sản phẩm hiện tại là sản phẩm đang chuộng, còn sản phẩm tương lai là sản phẩm phải đón đầu.
Các lãnh đạo Tập đoàn chia sẻ nhiều với cổ đông về phát triển sản phẩm, dùng được hết kênh, mở cửa hàng khắp Việt Nam để phục vụ thị trường. Muốn giữ kênh cần có sản phẩm, thậm chí sản phẩm nước ngoài, từ gia công nhưng sẽ giúp tăng cường quan hệ với kênh, mới duy trì được thị trường.
Theo ông Thành, cũng bởi vậy mà trong cả năm đại dịch Covid-19 KIDO đã làm rất tốt. Trong năm vừa qua rất xấu, nhiều công ty lớn không sống nổi, nhiều cửa hàng mặt bằng quận 1, quận 3, TP. HCM không tìm được người thuê; nhưng với KDC, Tập đoàn chịu khó đi xa để bán hàng, tới vùng sâu vùng xa để bán; khối lượng công việc tăng mấy lần so với giai đoạn thị trường tốt. Lúc thị trường tốt thì bán hàng là có ngay margin để chi trả, còn nay margin không có, cạnh tranh rất gay gắt thành ra lợi nhuận thấp, doanh số tuột, thì phải gom qua gom lại để trả lương, còn lại lợi nhuận cho cổ đông.
Quá trình từ lúc khủng hoảng tài chính, tới đại dịch Covid, Tập đoàn KIDO càng hướng và tập trung vào ngành hàng thiết yếu để tránh được các “cơn bão” biến động kinh tế. Vì vậy, không mơ ước việc gì kiếm tiền nhanh, mình cần cù, kiếm từng đồng tiết kiệm, cố gắng khai thác tối ưu bộ phận của mình. Đó là tình trạng thực tế của các doanh nghiệp, nếu không tăng cường năng lực nội bộ thì khó tồn tại.
