Từ thực tế tại doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp bạn, tôi thấy rằng, cổ phần hóa DNNN sẽ góp phần đổi mới tư duy, nhận thức về sở hữu, về phát triển kinh tế thị trường, cải cách thủ tục hành chính trong quan hệ với doanh nghiệp, thu hút vốn xã hội vào sản xuất - kinh doanh, đổi mới quản trị doanh nghiệp, tăng tính công khai, minh bạch về hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, người lao động có cổ phần quan tâm, trách nhiệm hơn với việc nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh.
Ngoài ra, năng lực trình độ của nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật được nâng lên, chuyên nghiệp hơn. Các quy định pháp luật về quản lý trong doanh nghiệp đại chúng tạo cho đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp chủ động, tự chịu trách nhiệm về tổ chức sản xuất - kinh doanh và kết quả hoạt động. Doanh nghiệp có điều kiện triển khai quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng chuẩn.
Ông Nguyễn Văn Thời, Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư và Thương mại TNG
Trước đây, doanh nghiệp hoạt động trong “chiếc áo” DNNN, động lực để đổi mới quản trị doanh nghiệp hầu như không có, doanh nghiệp hạn chế về năng lực dự báo, việc xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất - kinh doanh nhiều khi không phù hợp với nguồn vốn tự có và khả năng huy động vốn, không phù hợp với khả năng quản lý của doanh nghiệp. Công tác quản lý đầu tư, quản lý tài chính, quản lý rủi ro, thực hành tiết kiệm và chống lãng phí, thất thoát khá lỏng lẻo.
Trong DNNN, rất khó để áp dụng các biện pháp kiểm soát hiệu quả. Công tác quản lý, kiểm tra, giám sát đánh giá hiệu quả, quản lý điều hành của cán bộ quản lý doanh nghiệp còn yếu kém, nhưng chế tài xử lý đối với cán bộ quản lý có sai phạm lại chưa cụ thể và chưa nghiêm khắc.
Vậy nhưng, khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, có sự tham gia giám sát của nhiều cổ đông, đặc biệt là các tổ chức đầu tư lớn bên ngoài, doanh nghiệp và bản thân đội ngũ lãnh đạo buộc phải “lột xác” để tồn tại và phát triển.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế, bản thân tôi và doanh nghiệp buộc phải tăng cường áp dụng những chuẩn mực quản trị kinh doanh hiện đại và có hiệu quả cao. Trong đó, chú trọng kiện toàn bộ máy quản lý, tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Bên cạnh bố trí đội ngũ lãnh đạo quản lý đủ phẩm chất, năng lực để đảm nhiệm các vị trí được giao, một kinh nghiệm mà người đứng đầu doanh nghiệp cần hết sức lưu ý là thực hiện nghiêm túc công tác kiểm tra giám sát, đặc biệt là kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ, kiểm soát rủi ro tài chính để kịp thời có biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro và điều chỉnh kế hoạch sản xuất - kinh doanh cho phù hợp. Doanh nghiệp cũng cần kiểm soát được định mức và thực tế chi phí sản xuất - kinh doanh. Thường xuyên có đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận, trong đó làm rõ trách nhiệm của từng bộ phận, đặc biệt là của cá nhân người đứng đầu.
Tại CTCP Đầu tư và Thương mại TNG (TNG), hệ thống kiểm soát chéo được thiết lập trong nhiều khâu, nhiều đầu việc của doanh nghiệp. Chẳng hạn, thay vì ủy quyền cho giám đốc chi nhánh tự quyết định lựa chọn, hợp tác với khách hàng, chúng tôi chuyển thành Hội đồng đàm phán đơn hàng.
Tiểu ban kiểm soát, đứng đầu là thành viên HĐQT độc lập, được giao kiểm soát năng lực sản xuất của Công ty hàng tháng trên phần mềm quản trị kinh doanh, theo dõi tiến độ công nợ quá hạn, theo dõi chuyển tiền đi, hàng về và hàng đi, tiền về trên hệ thống. Từ đó, phát hiện, ngăn chặn các hành vi vi phạm pháp luật, các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động của Công ty.
Việc sâu sát, thẳng thắn trong điều hành đã trở thành văn hóa doanh nghiệp. Hàng tháng, HĐQT đều đánh giá năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý thông qua kết quả sản xuất - kinh doanh và dự kiến kế hoạch hoạt động tháng kế tiếp của từng chi nhánh. Bộ phận kiểm soát nội bộ, dưới sự chỉ đạo của HĐQT, tiến hành các cuộc thanh tra, kiểm tra thường kỳ và bất thường đối với các chi nhánh hoạt động chưa hiệu quả hoặc lĩnh vực có rủi ro cao. Đây chính là mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được áp dụng phổ biến trên thế giới.
Một nguyên tắc nữa mà doanh nghiệp đại chúng dễ thực thi là có thể đổi mới cơ chế quản lý tiền lương, tiền thưởng trong doanh nghiệp để tạo quyền chủ động trong trả lương, thưởng gắn với năng suất lao động và hiệu quả sản xuất - kinh doanh, bảo đảm hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động, tạo điều kiện thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật, đạo đức nghề nghiệp cao…
Thông qua việc sử dụng các giải pháp quản trị ứng dụng công nghệ thông tin, từ cấp quản lý điều hành đến người lao động đều biết và hiểu được rõ khoản mục, chi phí nào đang bị lãng phí, từ đó đưa ra cách thức để nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh của chi nhánh bằng cách tăng doanh số hoặc giảm chi phí khả biến.
Doanh nghiệp có thể đưa ra các chỉ tiêu định lượng, gắn trách nhiệm công việc với tiền lương thể hiện qua các chỉ số K. Các cán bộ quản lý phụ trách các K hệ số khác nhau, tùy theo kết quả sẽ có thu nhập khác nhau.
Thông lệ quản trị hiện đại mà các doanh nghiệp lớn áp dụng là giao quyền tự chủ gắn với trách nhiệm. Tại TNG, trách nhiệm tài chính của cá nhân giám đốc gắn với việc quản lý nguồn vốn lưu động của chi nhánh. Công ty gắn trách nhiệm vật chất của giám đốc, kế toán trưởng, cán bộ phụ trách kinh doanh của chi nhánh với việc đề nghị vay vượt hạn mức tín dụng. Số tiền lãi vay vượt hạn mức được khấu trừ thẳng vào thu nhập của 3 cá nhân trên.
Tiểu ban kiểm soát nội bộ trực thuộc HĐQT, hàng tháng đều phân tích các nguyên nhân khách quan, chủ quan gây ra lỗi thất thoát của Công ty, nếu nguyên nhân chủ quan sẽ truy đến cùng, người làm sai phải có trách nhiệm bồi thường vật chất cá nhân, không được hạch toán vào giá thành.
Trong bất cứ vụ việc vi phạm nào, Công ty đều làm rõ lý do dẫn đến việc đó, nguyên nhân khách quan là gì, chủ quan là gì. Nếu là nguyên nhân khách quan thì doanh nghiệp chịu, cổ đông chịu, còn do chủ quan thì quy trách nhiệm cho người đứng đầu các bộ phận, các giám đốc chi nhánh. Số thất thoát được cho treo nợ đến cuối năm.
Nếu cuối năm, bộ phận có lãi sẽ trừ vào phần được chia, nếu không làm ra lãi thì sẽ phải bỏ tiền túi ra bồi thường. Áp dụng giao việc rành mạch và rõ ràng, cơ chế phân chia lợi nhuận cụ thể, các nhân sự sẽ cố gắng, nỗ lực hoàn thành tốt công việc.
Trong giai đoạn Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp cần có tư duy quốc tế, tư duy cạnh tranh toàn cầu. Nếu quẩn quanh trên sân nhà, không những tụt hậu mà còn có nguy cơ thua cuộc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải linh hoạt và chủ động triển khai nghiên cứu đầu tư đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm dịch vụ, từng bước nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm dịch vụ, thay thế dần các thiết bị công nghệ tiêu tốn nhiều năng lượng tài nguyên, nguyên vật liệu…
Tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu chính là cái đích cần hướng đến, công ty đại chúng sẽ thu hút được nhiều nguồn lực xã hội để đạt được mục đích.
Khi doanh nghiệp được vận hành một cách bài bản, có hệ thống, không phụ thuộc vào bất cứ cá nhân nào, đồng thời được hoạch định chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng, thì khi có nhu cầu gọi vốn, chắc chắn doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư. Mô hình công ty cổ phần, công ty đại chúng đem lại sự năng động, táo bạo và tính linh hoạt trong các dự án, kế hoạch phát triển, điều này khác hoàn toàn so với hoạt động theo mô hình DNNN.
