Từ khóa của Gamuda Land năm 2022 là bền bỉ, kiên cường, với kế hoạch dự phòng cho tất cả mọi điều, bao gồm cả nhân sự. Ảnh: Lê Toàn
“Cuộc chơi” thay đổi
Gamuda Land là một doanh nghiệp phát triển bất động sản, với chu kỳ kinh doanh tương đối dài, từ lập kế hoạch, thiết kế cho đến khai thác bất động sản. Một dự án có thể cần vài năm để hoàn thành.
“Chúng tôi cần nhìn xa hơn bối cảnh bình thường mới ở hiện tại và điều chỉnh sản phẩm của mình, tập trung vào giai đoạn xa hơn nữa”, ông Angus Liew, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Gamuda Land (HCMC) chia sẻ trực tuyến từ Kuala Lumpur (Malaysia).
Đại dịch Covid-19 đã thay đổi cách con người sống, làm việc, học tập và vui chơi. Người dân ở nhà nhiều hơn so với trước. Là nhà phát triển bất động sản, Gamuda Land đang dõi theo những thay đổi để điều chỉnh quá trình phát triển sản phẩm căn hộ, khu đô thị, tòa nhà văn phòng… và thậm chí cả trung tâm mua sắm.
Với sản phẩm văn phòng, ông Angus Liew cho rằng, nhu cầu về các không gian làm việc riêng biệt sẽ giảm xuống, thay vào đó là các không gian chung để làm việc nhóm, không gian họp và hội nghị quy mô lớn.
Sự linh hoạt thay vì sự cầu toàn, sự sáng tạo táo bạo thay vì sự chắc chắn có thể đoán trước. Đây là một thế giới rất mới và cần một phong cách lãnh đạo khác.
Trong khi đó, ở góc độ tổ chức làm việc, thì thay đổi lớn nhất là sự chuyển đổi từ làm việc hiệu quả sang làm việc kiên cường.
“Trọng tâm của doanh nghiệp bây giờ là làm sao để nhân viên bền bỉ và tất nhiên, điều đó sẽ đồng nghĩa chúng ta chấp nhận giảm bớt một phần hiệu quả”, ông Angus Liew nói.
Trong khi đó, theo bà Rachel O'Neale, Giám đốc khối Dược phẩm Phát minh (Công ty TNHH Novartis Việt Nam, chuyên về chăm sóc sức khỏe), nhìn từ góc độ tích cực, đại dịch đã khiến con người quan tâm hơn đến việc bảo vệ sức khỏe. Ngành dược đang tập trung sản xuất các loại thuốc cải tiến để giải quyết những vấn đề chăm sóc sức khỏe này trong một thời gian dài.
“Covid-19 khiến mục tiêu này càng có ý nghĩa hơn. Nó khiến chúng tôi tập trung hơn để tăng tốc thực hiện những gì chúng tôi đang làm trước đây. Chúng tôi đang chuyển đổi từ tập trung vào sản phẩm và tìm cách bán chúng ra thị trường sang tập trung hướng về bệnh nhân và làm thế nào để phục vụ họ tốt hơn”, bà Rachel O'Neale chia sẻ.
Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, các sản phẩm chăm sóc cá nhân đã chứng kiến sự bùng nổ tốc độ tiêu thụ sản phẩm tại nhà do thị trường trải qua thời gian dài phải đóng cửa vì dịch bệnh và đang diễn ra cuộc “di cư ngược” từ thành thị về nông thôn.
“Đây là thách thức lớn khi một số loại sản phẩm được tiêu dùng nhiều ở đô thị bị ảnh hưởng bởi làn sóng di cư ngược đó. Xu hướng tiêu dùng đang thay đổi liên tục, mọi thứ đều khác đã tạo ra một cuộc chiến mới”, ông Vaibhav Bhanchawat, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Marico South East Asia bày tỏ.
Trước đây, cửa hàng bán lẻ, chợ truyền thống là những kênh bán hàng chính, nhưng bắt đầu từ giai đoạn giãn cách, người tiêu dùng dịch chuyển nhiều sang kênh trực tuyến hoặc siêu thị nhỏ.
Điều đó có nghĩa là, ngành hàng tiêu dùng phải thích ứng với mọi thay đổi có thể đang diễn ra trong lĩnh vực này. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đều hiểu rõ những thách thức mà họ phải đối mặt. Công ty nào cũng phải duy trì hoạt động, nhưng không hề dễ để người lao động làm việc trong những điều kiện quá khắc nghiệt.
Mỗi ngày, mỗi tuần, những người lãnh đạo lại có những bài học mới để thích ứng với môi trường mới và phức tạp này. Ban đầu, khi nhân viên bắt đầu làm việc tại nhà, họ gặp một chút khó khăn. Bây giờ, khi mọi người đã quen làm việc tại nhà, thì việc quay lại văn phòng lại là thách thức.
Hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ và trang sức, Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã trải qua một năm đầy thách thức khi nền kinh tế bị “phong tỏa”. PNJ đã phải đóng cửa gần 90% cửa hàng trên cả nước, thậm chí gần như phải đóng cửa nhà máy tại TP.HCM với hơn 1.000 lao động.
Trong giai đoạn đại dịch và khủng hoảng đó, điều quan trọng đối với PNJ là đảm bảo cho người lao động an toàn và duy trì tâm thế bình tĩnh.
Ông Lê Trí Thông, Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc PNJ cho biết, Công ty có gần 4.000 lao động nữ - những người rất dễ bị tổn thương trong cuộc sống. “Việc giúp họ sẵn sàng đối mặt với khó khăn và áp lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với PNJ”, ông Thông bày tỏ.
Từ thực tế nói trên, các lãnh đạo có thể rút ra được trải nghiệm với cá nhân mình.
Ông Vaibhav Bhanchawat có trải nghiệm tập trung nhiều hơn vào phục vụ cộng đồng và lòng biết ơn. “Nhiều nhân viên xung phong giúp đỡ nhau trong lúc khủng hoảng, nhưng không hề có một lời phàn nàn nào với lãnh đạo cao nhất. Đó là một trải nghiệm rất đáng nhớ đối với tôi”, ông Vaibhav chia sẻ.
Với ông Angus Liew, khoảng thời gian vừa qua không chỉ có một khoảnh khắc mà một người người lãnh đạo thấy ấn tượng. Ông rất vui khi thấy những gì Công ty đã thực hiện mang lại kết quả theo thời gian. Nền tảng văn hóa mà ông cùng đội ngũ đã từng bước nuôi dưỡng trước thời điểm đại dịch đã được đền đáp xứng đáng trong giai đoạn khủng hoảng.
Còn tại PNJ, các lãnh đạo cấp cao nhất đã nhận ra rằng, bối cảnh kinh doanh đang thay đổi và vai trò của công ty dưới góc độ nhà tuyển dụng cũng thay đổi. Bản thân CEO cũng thấy người lãnh đạo cần thay đổi. PNJ đang ở giữa quá trình chuyển đổi văn hóa khi thúc đẩy trao quyền và ủy thác trách nhiệm.
Ông Thông thừa nhận, trong lúc đại dịch căng thẳng, cá nhân ông có gặp khó khăn ban đầu giữa việc phải thúc đẩy trao quyền và lãnh đạo cao nhất phải hành động, quyết định nhanh chóng, ít dân chủ hơn.
“Tôi phải dự đoán những gì Chính phủ sẽ thực hiện, sau đó đưa ra quyết định. Tốc độ của quyết định và tốc độ hành động có ý nghĩa rất quan trọng trong bối cảnh dịch”, ông Thông nói.
 |
| Nguồn: Kết quả khảo sát được Coach For Life thực hiện tháng 8/2021 (trong đó có 25% công ty có quy mô từ 1.000 nhân sự trở lên, đặc biệt, có 15% công ty có quy mô từ 5.000 nhân sự trở lên). |
Lãnh đạo cần làm gì?
Hầu hết các lãnh đạo đều cho rằng, họ cần một tư duy đổi mới vào thời điểm này, bởi môi trường kinh doanh đã phức tạp hơn nhiều so với trước đây, với những dữ liệu mơ hồ, bất định.
“Tôi cần đội ngũ nhân sự có thể sử dụng óc phán đoán của họ, có thể tổng hợp nhiều nguồn dữ liệu, có thể tìm cách vượt qua những khó khăn thông thường để tìm ra một giải pháp tốt và sẵn sàng chấp nhận rủi ro”, bà Rachel O'Neale khẳng định.
Kỹ năng mà các CEO tìm kiếm trong bối cảnh bất ổn này là sự linh hoạt, có thể là linh hoạt trong thay đổi mục tiêu khách hàng trọng tâm, linh hoạt trong trao quyền, ủy quyền ra quyết định và điều quan trọng là phải hành động, thay đổi nhanh chóng. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần tạo một môi trường làm việc kết hợp, với nhiều nhóm làm việc ở những nơi khác nhau.
Ông Angus Liew cho rằng, điều này không chỉ yêu cầu thay đổi về cơ sở vật chất, mà là phải thay đổi lớn về tư duy.
“Nếu bạn ỷ lại và không thường xuyên tập hợp nhân viên trực tuyến, nhóm của bạn sẽ sớm tan rã. Đó là lý do tại sao tôi nghĩ rằng, thời hậu Covid-19, để tạo được hiệu quả làm việc trực tuyến cũng như khi ở văn phòng, chúng tôi cần rất nhiều hoạt động gắn kết nhân viên”, ông Angus Liew nói.
Muốn vậy, các doanh nghiệp phải xây dựng tư duy trao quyền trong bối cảnh bình thường mới. Việc này cho phép nhân viên sử dụng óc phán đoán của họ, để cảm thấy tự tin khi đưa ra quyết định riêng và phục vụ khách hàng tốt nhất. Nếu làm được điều đó, doanh nghiệp sẽ trở thành một tổ chức chân thực hơn nhiều, linh hoạt hơn nhiều và hướng nhiều hơn về khách hàng.
“Điều tôi thực sự nhận ra trong bối cảnh đại dịch là doanh nghiệp không thể dựa vào một số ít người ra quyết định, bởi vì nếu tất cả họ bị nhiễm bệnh, ai sẽ lãnh đạo doanh nghiệp của bạn?”, bà Rachel O'Neale đặt câu hỏi.
Có thể thấy, năm 2022 sẽ tiếp tục là một năm khó khăn đối với nhiều người và các lãnh đạo cũng không ngoại lệ. Song, điểm chung của họ trong bối cảnh này là lạc quan về khả năng phục hồi. Theo đó, từ khóa đối với họ là tập trung, thu hẹp số lượng đầu việc đang cố gắng làm để đạt được chiều sâu, thay vì bề rộng.
Năm 2022 cũng sẽ là một năm để làm mới lại tư duy doanh nghiệp, lĩnh vực, ngành hàng... Thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp đang tìm cách tăng vốn điều lệ và tối ưu hóa số vốn đó, để bảo vệ lợi tức đầu tư, chuyển đổi. Mặc dù chi phí có thể sẽ cao hơn, nhưng tồn tại là chìa khóa cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp lúc này.
Dẫu vậy, thách thức lớn nhất là tốc độ và mức độ triệt để trong việc chuyển đổi cách thức lãnh đạo trong năm mới đầy bất trắc. Bởi lực lượng lao động thực sự đã trải qua một biến cố lớn và họ đã thay đổi cảm xúc, cách nhìn nhận giá trị cuộc sống. Khách hàng cũng thay đổi ưu tiên trong cuộc sống, khiến công ty phải thay đổi. Với tư cách là một người lãnh đạo, họ cũng phải làm sao để mình luôn dẫn đầu. Tuy nhiên, để mọi người có thể bỏ lại những đau thương, đi qua dịch bệnh, thì lãnh đạo cần cho nhân viên không gian thoải mái để từ từ bắt đầu lại công việc.
“Sự linh hoạt thay vì sự cầu toàn, sự sáng tạo táo bạo thay vì sự chắc chắn có thể đoán trước. Đây là một thế giới rất mới và cần một phong cách lãnh đạo khác. Nếu 10, 15 năm trước, chúng ta xem văn phòng là nơi kinh doanh, nơi làm việc, thì hai năm qua đã dạy chúng ta rằng, đó phải là nơi của gia đình, nơi của kết nối, nơi của yêu thương và tương trợ”, bà Rachel O'Neale khẳng định.
