Hiểu văn hóa để sống hòa hợp sau M&A

Các thương vụ M&A, mà trong đó bên mua là nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam. Theo giáo sư, lãnh đạo các doanh nghiệp trong nước cần nằm lòng nguyên tắc gì để mối duyên diễn ra êm ả?

Tôi đã từng sống trực tiếp trong lòng hai cuộc sáp nhập doanh nghiệp và chứng kiến nhiều cuộc sáp nhập khác. Có những cuộc sáp nhập do lý trí và chiến lược bài bản sắp xếp. Cũng có những cuộc sáp nhập do ức ép vì một trong hai doanh nghiệp không có giải pháp nào khác là “vu quy” miễn cưỡng sau nhiều năm quản trị yếu kém. Chính những cuộc sáp nhập này mới có nhiều phức tạp, do mặc cảm gây ra từ chính sự yếu kém của mình.

Thế nhưng, chuyện ngược đời là chính doanh nghiệp hùng mạnh lại không muốn cưỡng ép, mà muốn “cô dâu” được thoả chí trước khi sử dụng những biện pháp tái cấu trúc. Trước sau gì thì cũng có sự tái cấu trúc, sự hoà nhập vui vẻ hay bắt buộc để biến cuộc hôn nhân thành một pháp nhân duy nhất là cần thiết. 

 Giáo sư Phan Văn Trường

Nói chung, khi bạn làm việc với người nước ngoài là phải chiếu theo hợp đồng. Bổn phận của bạn là phải tuân thủ hợp đồng chính xác như đã quy định và nếu không làm như thế, đến một ngày sẽ có nhiều sự hiểu lầm! Nhất là với người Việt chúng ta, chưa nói đã “hiểu rồi” và cái tật không bao giờ chịu viết văn bản (vì chưa hiểu thấu). Nhưng văn bản để làm việc là một nguyên tắc bất di bất dịch khi bạn làm việc với người nước ngoài. Không có cảm tính, mà chỉ có lý luận bằng lý trí.

Không có “thông cảm”, mà chỉ có tính bắt buộc làm xong việc đúng thời hạn, đúng chất lượng, đúng ngân sách, đúng mục tiêu và nếu không thì phải có văn bản giải thích tại sao chuyện lại chuyển biến tiêu cực.

Trong suốt những năm tháng làm việc ở nước ngoài của tôi, hễ ai đó làm lỗi là trước sau gì cũng bị “chém”. Chém không có nghĩa gì nặng nề, nó chỉ nói lên là việc gì cũng có thưởng phạt, mà thường phạt nào cũng xứng với lỗi. Nguyên tắc làm việc áp dụng cho toàn thể nhân viên, bất chấp cấp bậc. Còn nếu bạn ở hàng ngũ lãnh đạo thì họ còn đòi hỏi thêm là chưa tới giữa đường, bạn đã phải chính thức dự báo về kết quả cuối cùng.

Trong công ty nước ngoài, chuyện gì cũng được định nghĩa rõ ràng, rành mạch. Viết hợp đồng hợp tác nội bộ là phải rất cẩn thận. Bạn phải tự xét có đủ khả năng đạt được chỉ tiêu hay không, với những phương tiện và ngân sách nào. Ngay khi không có hợp đồng, bạn cũng phải nói với cơ quan là phải định nghĩa cho tôi việc của tôi là gì, mục tiêu chúng ta hướng tới là gì, trả cho công sức của tôi bao nhiêu, giới hạn của tôi là gì, quyền lực của tôi là gì và cuối cùng phần thưởng là gì.

Một khi bạn nắm được những điều đó rồi, bạn chỉ cần làm việc độc lập, tuân thủ hợp đồng và không ai quan tâm đến bạn nữa, cho đến ngày phải báo cáo công việc (hàng tuần hay hàng tháng).

Trong công ty của tôi ở nước ngoài, mỗi người đều làm công việc của riêng họ, ít ai quan tâm, để ý nhau và càng không bao giờ người ta hỏi sếp điều gì. Đến cuối tháng, điều quan trọng là việc được giao bạn đã làm chưa. Nếu chưa, bạn sẽ thực sự có vấn đề, vì chính bạn đã đặt ra vấn đề. Tóm lại, mình phải hiểu rõ việc làm của mình là gì, mình phải làm việc chủ động như không có sếp. Nếu mình làm việc mà bảo sếp phải chỉ huy tôi cái này, cái nọ là chuyện của bạn không ổn.

Có nhiều doanh nghiệp mà ở đó lãnh đạo cho rằng, khi đã xây dựng được khối đoàn kết từ lãnh đạo tới nhân viên, tạo được hậu phương vững chắc thì các “ngoại binh” sẽ phải dè chừng mình. Ông nghĩ sao về thực tế này?

Tất nhiên, người nước ngoài cũng có tình cảm trong công việc, nhưng tình cảm của người nước ngoài cũng do áp lực khách quan của môi trường. Nếu bạn có lỗi, họ thấy môi trường công việc rất dễ kiếm người thay thì bạn yên tâm, họ sẽ “chém cổ” bạn ngay. Còn nếu họ biết ngoài kia rất khó kiếm người như bạn thì lúc đó họ giả vờ tình cảm, nhưng chỉ giả vờ thôi, bởi vì người nước ngoài làm việc theo đúng hợp đồng.

 Bí quyết làm việc tốt với người nước ngoài là hồn nhiên, trực tiếp, nhưng phải rất lịch thiệp

Người Việt Nam ta có hai chuyện thường không chú ý, đó là không làm việc theo hợp đồng và bao giờ cũng coi lệnh của sếp là trên cả hợp đồng. Mà có lẽ rất nhiều sếp doanh nghiệp cũng tự cho mình cái quyền làm gì thì làm, ít ai nghĩ đến sếp tối thượng là cổ đông. Nếu nghĩ vậy khi làm việc với người nước ngoài thì bạn đã lầm.

Hợp đồng là trên cả lệnh sếp, nếu sếp ra lệnh sai so với hợp đồng, bạn có thể đòi hỏi sếp viết văn bản xác nhận lệnh sai hoặc khác với hợp đồng ban đầu. Đi đến đâu trách nhiệm đến đó. Không có mối quan hệ chủ tớ. Vì cuối cùng doanh nghiệp sẽ truy ra trách nhiệm trên căn bản của những văn bản.

Bao giờ cũng là hợp đồng bạn phải áp dụng, khi không có hợp đồng, việc đầu tiên bạn phải làm là đòi hợp đồng. Hoặc nếu không, chính bạn phải viết cho sếp xác nhận rằng, sếp đã ra lệnh như thế này, thế nọ.

Sau cuộc M&A của Alsthom (Pháp), một tập đoàn do tôi làm lãnh đạo, với GEC (Anh), rất nhiều kỹ sư Anh đã trở thành nhân viên của tôi. Việc đầu tiên là anh chàng nào cũng đòi bảng mô tả ủy quyền và mục tiêu. Đại loại hễ anh bảo tôi làm thế này thì anh phải cho tôi quyền lực thế này, cho tôi phương tiện thế kia. Phương tiện viết ra mình phải thương thuyết với họ.

Họ sẽ nói với mình, ông cho phương tiện thế này không đủ thì mình phải hỏi tại sao, đến khi mình đã đi đến hợp đồng rồi, tức là về phương tiện, họ thấy đủ, mình thấy đủ, mục tiêu này họ thấy là thực tế, mình thấy là thực tế, tức sếp và người dưới cùng đồng ý, thì đúng từ lúc đó bạn mới có thể thoải mái làm việc độc lập, thậm chí là bạn không có mặt trong công ty cũng không cần quan tâm.

Trong các công ty nước ngoài, bạn thấy người ta ra vào không ai hỏi ai cả, nhưng mà cuối tháng bạn không làm xong việc thì bạn sẽ bị truy trách nhiệm bằng kiểu này hay kiểu khác. Có một điều bạn phải tự nhắc nhở là thời nay, không việc gì mà không phải làm việc nhóm để nâng cao tỷ số thành công. Các doanh nghiệp nước ngoài rất quen thuộc lối làm việc nhóm chuẩn, một thói mà nhân viên Việt Nam không quen vì nhiều lý do dễ hiểu.

Không ít công ty gặp phải cảnh, nhóm nhà đầu tư mới vào đã yêu cầu lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi một loạt chính sách quan trọng mà doanh nghiệp đã áp dụng bấy lâu nay. Phải chăng có một sự không hiểu nhau ở đây, hay cung cách quản lý, quản trị của hai bên quá khác nhau?

Tại Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp là công ty gia đình, nơi mà người làm tổng giám đốc cũng là người chủ sở hữu công ty. Ở nước ngoài thì khác, tổng giám đốc được hội đồng quản trị bổ nhiệm không nhất thiết thuộc gia đình, từ đó cách quản trị và quản lý có chút khác nhau.

Số đông công ty Việt Nam “bị mua” vẫn quen phong cách quan liêu chủ tớ, vị chủ tịch người Việt khó lòng chấp nhận việc bị đánh giá, các phó tổng giám đốc không quen lối làm việc mang khuynh hướng độc lập, vẫn cần có sự che chở từ bên trên, đôi khi theo cảm tính, từ đó rất khó mà đổi thói quen. Dù sao chăng nữa, theo kinh nghiệm của tôi thì cuối cùng, cuộc sáp nhập nào cũng mang tới sự thay đổi nhân sự cao cấp khá rộng rãi.

Các chủ doanh nghiệp Việt Nam rất sợ mất quyền lực, trong khi các chủ doanh nghiệp nước ngoài rất sợ mất phần thưởng liên quan mật thiết với kết quả cuối năm. Trông thì khác nhau, nghĩ cho kỹ thì cũng cùng chung một đầu mối là sự muốn hưởng lộc. Một bên muốn hưởng lộc sau khi đạt được mục tiêu, bên kia thì muốn hưởng lộc và chia chác theo quyền lực.

Nhà đầu tư vào Việt Nam hiện nay rất đa dạng, từ Pháp, Nhật, Hàn, Trung Quốc, Thái Lan… Có điểm gì cần lưu ý trong văn hóa cộng tác với họ, thưa ông?

Làm việc với đối tác từ nước nào cũng có một phần quan liêu, không ít thì nhiều, nhưng cái đó không quan trọng. Quan trọng là phải hiểu rằng, người nước ngoài không bao giờ chấp nhận việc không đi tới mục tiêu. Trong khi đó, với người mình, mục tiêu có khi là phụ, cho dù vẫn được nhìn nhận là quan trọng. Quyền lực mới là chính.

Với các nhà đầu tư nước ngoài, mục tiêu là cái gì rất thiêng liêng. Tôi đã từng phải thương thuyết về mục tiêu hàng năm một cách rất ráo riết, vì ngay sau đó, mình sẽ bị đánh giá theo mục tiêu mà chính mình đã chấp nhận. Ở vị trí của tôi, là Tổng giám đốc, thì cách họ đánh giá còn gắt gao hơn nhiều. Chưa đi tới nửa đường là Hội đồng quản trị đã hỏi xem mình đánh giá xác suất đạt mục tiêu là bao nhiêu?!

Thời tôi còn làm ở những công ty lớn ở châu Âu, châu Á, với những công ty đại chúng trên sàn, những đòi hỏi còn khắc nghiệt hơn. Ông chủ tịch của tập đoàn, ông chủ tịch hội đồng kiểm soát còn đòi ban điều hành công bố trước tất cả các mục tiêu tài chính của công ty trong 5 năm tới. Áp lực kinh khủng, làm sao mình biết 5 năm nữa công ty sẽ có doanh thu bao nhiêu, lời bao nhiêu. Nhưng việc đó vẫn phải làm, vì đơn giản đó là đòi hỏi của thị trường chứng khoán. Với họ, mục tiêu quan trọng vô cùng, vì nếu không đạt, giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán giảm, cổ đông sẽ thiệt hại nặng nề.

Giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt cần lưu ý ở một số đặc điểm riêng nào khi làm việc với đối tác ngoại đến từ các nền văn hóa khác nhau?

Tôi từng làm việc mật thiết cả với doanh nghiệp Anh và doanh nghiệp Pháp và rất buồn cười khi so sánh cách một vị chủ tịch giới thiệu các cộng sự. Vị chủ tịch người Anh sẽ giới thiệu những đồng nghiệp (colleagues) của ông theo kiểu: “Đây là anh George, phụ trách tài chính. Đây là anh John, phụ trách bán hàng và marketing. Còn đây là anh Jason, phụ trách công ty”. Chắc bạn hiểu, anh Jason chính là Tổng giám đốc đấy.

Người Anh không xưng chức danh, mà chỉ cho thông tin họ phụ trách gì trong công ty (in charge of…) và bạn cũng thấy người ta chỉ xưng tên, chứ không phải đầy đủ họ tên.

Nhưng lãnh đạo người Pháp thì khác hẳn, quan liêu và “nổ” ra mặt. Thay vì dùng từ đồng nghiệp, ông sẽ gọi họ là “những cộng sự (collaborateurs) của tôi”! Và ông sẽ nói tiếp: Tôi xin long trọng giới thiệu Tổng giám đốc Công ty, Monsieur Jean Superville; Giám đốc Tài chính, Monsieur Geore Aragon và Giám đốc Marketing và Sales, Le Baron Robert de Feduville.

Hệ thống quan liêu có những khiếm khuyết, trong khi hoạt động của công ty đòi hỏi các nhân sự phải có óc sáng tạo cao và xử lý công việc nhanh. Nếu cả ngày nhân viên phải gọi nhau một cách trịnh trọng thì tất nhiên, không khí trong doanh nghiệp sẽ mất hẳn vẻ tự nhiên và bất cứ nhân viên nào cũng có sự tự tôn hay tự ti, mặc cảm với sự cao thấp của mình. Tôi đã làm việc mấy chục năm với người Pháp và mười mấy năm với người Anh (hoặc Mỹ, Canada, Úc, New Zealand…) để có thể hiểu tường tận điều này.

Một chuyện khác cũng nên lưu ý khi tự giới thiệu với đối tác Anh và Pháp. Nếu bạn đưa danh thiếp của mình cho người Anh, họ sẽ hỏi ngay: Anh có trách nhiệm quản lý cái gì trong công ty của anh? Anh báo cáo cho ai (tức ai là sếp của anh)? Văn phòng của anh ở Paris hay Marseille và thư ký của anh tên gì để tôi liên lạc lại với anh?...

Ngược lại, khi đưa danh thiếp cho người Pháp, bạn ít khi nhận được phản hồi. Nếu bạn chức to hơn họ thì họ không dám hỏi, còn nếu bạn chức thấp hơn thì họ không buồn hỏi. Nếu quen thân rồi thì họ sẽ hỏi: “Anh là sếp của bao nhiêu nhân viên, lĩnh vực anh quản lý là gì, anh có thẻ VIP với Air France không?”. Rồi họ sẽ đánh thêm một câu: “Chức anh to thế chắc anh đi công cán nhiều, ít khi có mặt tại văn phòng?”.

Vài ví dụ để thấy người Anglo - Saxon và người Pháp rất khác nhau! 

Nói chung, bí quyết làm việc tốt với người nước ngoài là hồn nhiên, trực tiếp, nhưng phải rất lịch thiệp. Có gì không đồng tình thì phải nói ngay, mà đã nói thì phải dùng lý trí, chứ chớ nghẹn ngào với cảm tính.

Trở lại với câu chuyện mục tiêu, khi có thêm nhà đầu tư chiến lược nước ngoài, rõ ràng, lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với tư duy “mục tiêu”?

Ở những nền kinh tế tư bản thuần túy, bất cứ lãnh đạo nào mới được bổ nhiệm đều nhận được một văn bản định nghĩa rõ những chỉ tiêu mình phải đạt theo mốc thời gian. Loại văn bản này luôn luôn ghi rõ luật chơi, cũng như đề xuất rõ những mức thưởng tùy theo mức đạt chỉ tiêu. Luật chơi rất đơn giản. Bất chấp có lỗi hay không có lỗi, bất chấp lỗi từ đâu dẫn tới, lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu sẽ phải rút lui. Không những thế, chỉ cần một vài triệu chứng sơ khởi cho thấy sẽ không đạt nổi chỉ tiêu là lãnh đạo sẽ có khả năng bị phế truất sớm. 

Ở Pháp và Tây Âu nói chung, ngay từ những năm 1990 trở đi, người đứng ở vị trí lãnh đạo có cảm nhận là mình đang bị dẫn vào một cuộc thi nhảy sào thường trực. Áp lực nhảy sào kinh khủng lắm. Khi bạn vượt chỉ tiêu, ví dụ 8% lợi nhuận và đạt thêm 15% doanh thu cho niên khóa, thì ngay tức khắc, Hội đồng quản trị sẽ nâng sào lên mốc cao hơn. Ở chỗ này, bạn phải mạnh dạn thương thuyết với chính ông chủ của mình là Hội đồng quản trị, vì bạn phải thuyết phục là không ai có thể nhảy qua được, trừ chính bạn.

Nhưng nghĩ cho cùng, lãnh đạo doanh nghiệp nào chẳng cùng chung cảnh ngộ: Đã làm lãnh đạo thì phần thưởng rất cao, nhưng những đòi hỏi cũng lớn không kém.

Ở Hoa Kỳ, người lãnh đạo không những phải chịu áp lực trên chỉ tiêu lợi nhuận, doanh số, mà còn trên cả mức giá cổ phiếu. Điều này “ác ôn” hơn nhiều, vì ai cũng biết, thị trường chứng khoán biến đổi rất nhanh chóng, khó lòng dự báo trước. Cổ đông lúc nào cũng như kẻ đói khát, không bao giờ vừa lòng. Steve Jobs từng bị đẩy ra khỏi Apple (năm 1985), trong khi chính ông là người sáng lập ra Công ty. Không làm đúng chỉ tiêu thì xin mời bạn ra cửa, có thế thôi, cho dù bạn có là “bồ tèo của Thượng đế”! Tôi đã phải sống hai thập niên dưới ách đe dọa kiểu này nên tôi hiểu lắm.