Chuyển đổi số để tạo ra khách hàng mới, doanh thu mới trên nền tảng số… là điều nhiều ngân hàng đã nhận ra và triển khai trong những năm qua, nhưng để thành công thì không phải ngân hàng nào cũng đạt được. Ông có bình luận gì về điều này?
Theo tôi, còn có những góc nhìn khác nhau về chuyển đổi số trong ngân hàng, bởi trên thực tế, phần lớn ngân hàng vẫn đang triển khai dưới dạng áp dụng công nghệ số để số hóa các quy trình nghiệp vụ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, số hóa quy trình quản trị nội bộ và đưa các ứng dụng lên môi trường số, công tác chuyển đổi số thường được giao cho giám đốc công nghệ thông tin (CIO) đảm nhiệm…
Trong khi đó, chuyển đổi số mang khía cạnh toàn diện hơn, đó là sự thay đổi về chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng sự thay đổi của thị trường với sự gia tăng của nền kinh tế số, thay đổi về mô hình kinh doanh duy trì tăng trưởng, giúp nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới, tiếp theo là thay đổi mô hình vận hành đảm bảo tính linh hoạt, cơ động và hiệu quả. Cùng với đó, chiến lược chuyển đổi số cần phải được chỉ huy bởi lãnh đạo cao nhất, hơn là nhân sự phụ trách công nghệ thông tin.
 |
| Ông Phạm Quang Minh, Tổng giám đốc Mambu Việt Nam |
Bên cạnh đó, việc đánh giá mức độ thành công trong chuyển đổi số cũng rất tương đối do các ngân hàng có cách tiếp cận khác nhau, nên bộ chỉ tiêu đánh giá cũng khác nhau và theo tôi, bao gồm các tiêu chí căn bản: Tỷ lệ sở hữu khách hàng; số lượng giao dịch, doanh thu (kênh số so với kênh truyền thống); thời gian khởi tạo một khách hàng mới, thời gian đưa sản phẩm hoặc tính năng mới ra thị trường; tỷ lệ tăng trưởng tương tác của khách hàng trên kênh số; chỉ số chi phí trên doanh thu và chỉ tiêu khách hàng giới thiệu NPS (Net Promoter Score).
Trên thực tế, có những ngân hàng tiến hành chuyển đổi số cùng với chi phí tốn kém để thu hút lượng khách hàng tham gia ban đầu, nhưng sau đó không duy trì được “phong độ” nên không giữ chân được khách hàng…
Đây chính là vấn đề cốt lõi của chuyển đổi số. Nếu chỉ tiếp cận chuyển đổi số theo hướng áp dụng công nghệ cho một mục đích, chẳng hạn nhằm thu hút khách hàng, nhưng thiếu chiến lược phát triển vòng đời khách hàng (customer lifecycle), thì sẽ dẫn tới hệ quả là khách hàng “đến rồi lại đi” và khi đó, ngân hàng sẽ tốn chi phí sở hữu khách hàng (acquisition cost) mà không có doanh thu.
Để giải quyết vấn đề này, các ngân hàng cần thiết kế chiến lược phát triển vòng đời khách hàng với các định vị số xuyên suốt hành trình trải nghiệm khách hàng, từ khởi tạo, sở hữu khách hàng, tới môi trường thuận tiện sẵn sàng cho khách hàng thực hiện các giao dịch, đặc biệt chú trọng phát triển hệ sinh thái số phục vụ các phân khúc khách hàng khác nhau theo nhân khẩu học, tâm lý học hay hành vi tiêu dùng; liên tục đổi mới sáng tạo để tạo ra cách định vị mới đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của người tiêu dùng; thu thập các dữ liệu, từ giao dịch tới hành vi, thông qua việc áp dụng công nghệ số, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo, máy học… để thấu hiểu khách hàng, từ đó đưa ra các gợi ý, tư vấn giúp khách hàng chi tiêu hay tiết kiệm hiệu quả hơn, hoặc bán thêm, bán chéo các sản phẩm phù hợp…, nhằm tạo giá trị nhiều hơn cho khách hàng; đảm bảo việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng một cách chủ động, nhanh chóng thông qua các giao diện số, chatbot…, mà không cần để khách hàng gọi tới nói chuyện với tổng đài viên.
Với chiến lược khách hàng phù hợp, ngân hàng sẽ cải thiện và nâng cao được chỉ số NPS (chỉ số này ở các ngân hàng truyền thống là dưới 20, trong khi các ngân hàng số tốt nhất đạt tới 50-60), từ đó giảm đáng kế chi phí sở hữu khách hàng mới.
Theo báo cáo năm 2020 của Công ty Dữ liệu quốc tế (IDC), 57% ngân hàng đã triển khai thành công ngân hàng số và chuyển đổi lên đám mây, 40% ngân hàng được khảo sát cho biết đang có kế hoạch trong vòng 12-24 tháng tới. Tại Việt Nam, điện toán đám mây đang được các ngân hàng triển khai và có ngân hàng chia sẻ về kết quả ban đầu. Theo ông, công nghệ điện toán đám mây có phải đơn giản là “chuyển” công nghệ truyền thống lên “mây”? Đâu là thuận lợi và khó khăn trong quá trình này?
Theo tôi, ngân hàng số đề cập ở đây chỉ là việc triển khai các kênh số và chủ yếu là ứng dụng trên điện thoại di động, với các tính năng mới cho phép khách hàng đăng ký và giao dịch các sản phẩm số trực tuyến với các quy định mới về xác thực khách hàng (eKYC)…, chứ chưa phải là chuyển đổi số toàn diện.
Chuyển đổi số bản thân nó có 2 vế “chuyển” và “đổi”. Thực tế, việc “chuyển” dữ liệu lên “mây” là bước đi ban đầu giúp các ngân hàng đánh giá rủi ro khi áp dụng các công nghệ điện toán đám mây bằng cách đưa các ứng dụng công nghệ truyền thống lên môi trường số, sau đó các ngân hàng cần triển khai vế thứ hai là “đổi”, tức là đánh giá thay đổi từ kiến trúc truyền thống sang kiến trúc mới trên nền điện toán đám mây và giao tiếp lập trình ứng dụng mở (open API), đổi sang áp dụng ứng dụng SaaS cung cấp bởi các công ty Fintech với mục đích hỗ trợ tối đa triển khai chiến lược số và giải quyết triệt để các vấn đề của công nghệ truyền thống như chi phí cao, thời gian triển khai dài, tích hợp phức tạp, hiệu năng và khả năng mở rộng thấp, đòi hỏi nguồn lực nhiều cho vận hành cũng như bảo trì hệ thống.
Những thách thức trong chuyển đổi số có thể kể tới là các ngân hàng sử dụng công nghệ truyền thống, cũ kỹ khó thay đổi ngay được; khó khăn trong việc tìm kiếm người chỉ đạo chương trình chuyển đổi số, cũng như nguồn nhân lực mới am hiểu cả nghiệp vụ ngân hàng lẫn khả năng thực hiện các tiểu dự án chuyển đổi số khi phải đối mặt với những tư duy truyền thống đã hình thành từ nhiều năm trước, cũng như khẩu vị chấp nhận rủi ro thấp trong môi trường ngân hàng được xây dựng để trường tồn. Ngoài ra, như đã đề cập ở trên, các ngân hàng còn thiếu chiến lược chuyển đổi số toàn diện, mà chủ yếu tập trung vào việc chuyển đổi như thế nào.
Về thuận lợi, thực tế là có nhiều và có lẽ không cần phải trả lời câu hỏi tại sao phải chuyển đổi số, tôi chỉ nhấn mạnh tới 2 điểm: Thứ nhất, Chính phủ đang tiên phong trong chuyển đổi số, cùng với Ngân hàng Nhà nước thay đổi nhiều quy định, chính sách hỗ trợ thúc đẩy chuyển đổi số, nền kinh tế số nói chung và tài chính số nói riêng.
Sự thay đổi trong pháp lý lĩnh vực dịch vụ tài chính trong 18 tháng qua bằng cả thập kỷ trước, đó là Luật Phòng chống rửa tiền tới các nghị định, thông tư, quyết định về thanh toán không tiền mặt, eKYC, cơ sở dữ liệu quốc gia, Thông tư số 09-NHNN về an toàn hệ thống công nghệ thông tin, Quyết định 810-NHNN phê duyệt kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng tới năm 2025 và gần đây nhất là Nghị quyết 100/NQ-CP ngày 6/9/2021 về cơ chế thử nghiệm công nghệ tài chính trong ngành ngân hàng...
Thứ hai, công nghệ số và các ứng dụng Fintech đã bước vào giai đoạn chín muồi, không chỉ được áp dụng rộng rãi tại các ngân hàng thuần số, mà đã và đang được các ngân hàng truyền thống bắt đầu áp dụng thành công.
Có ý kiến cho rằng, các công ty Fintech bị lép vế so với ngân hàng trong hợp tác thúc đẩy chuyển đổi số. Ông có cho rằng, các công ty Fintech tạo dựng được cho mình một lối đi riêng sẽ tiếp cận win - win hơn với các ngân hàng?
Ngân hàng và công ty Fintech đều là các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính trung gian. Ngân hàng đã có kinh nghiệm hoạt động lâu đời, nhưng sẽ cần phải thay đổi toàn diện để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng, trong khi công ty Fintech cung cấp người dùng những tính năng tiên tiến và cả những tính năng căn bản như dịch vụ của ngân hàng. Không ai kỳ vọng người dùng có thể chuyển ngay sang sử dụng dịch vụ Fintech, nhưng nếu ngân hàng và công ty Fintech có thể chung sức cộng tác, cả 2 sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho thị trường và người dùng.
Ngân hàng sẽ được lợi từ sự sáng tạo và năng động của công ty Fintech, từ đó mạnh dạn hơn trong ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng, ví dụ các ứng dụng Fintech giúp ngân hàng quản lý hiệu quả hơn danh mục tiền gửi. Về phía công ty Fintech, khi hợp tác với ngân hàng sẽ phải tuân thủ các quy định giống như ngân hàng, khi đó sẽ xây dựng được lòng tin với khách hàng.
Toàn bộ hệ thống tài chính sẽ được hưởng lợi với sự kết hợp này, đặc biệt là thúc đẩy tài chính toàn diện khi công ty Fintech sẽ giúp ngân hàng cung cấp dịch vụ tới các phân khúc khách hàng bình dân với chi phí thấp và sự bao phủ cao. Đây rõ ràng là sự hợp tác 2 bên cùng có lợi (win-win) mang tính dài hạn, khi kết hợp được khả năng sáng tạo của công ty Fintech và thương hiệu, sự tín nhiệm của ngân hàng.
Các công ty Fintech ngay từ khi ra đời đã xác định được giá trị của mình đối với người dùng, nhưng tôi tin rằng, nếu sự định vị này được cân nhắc trong bối cảnh hợp tác với ngân hàng để phục vụ khách hàng chung, giúp ngân hàng giải quyết được các thách thức và duy trì tăng trưởng trong thời đại số, thì công ty Fintech sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với ngân hàng trên cơ sở hợp tác bình đẳng.
