Những thay đổi ở TNG
Nếu như cách đây 3 năm, cơ quan kiểm toán còn lưu ý về khả năng hoạt động liên tục của TNG, thì năm 2014 đã khác, dòng tiền của Công ty mạnh lên, lợi nhuận tăng trưởng rất cao. Mặc dù bị cạnh tranh lao động gay gắt từ Samsung và một loạt nhà máy phụ trợ có vốn đầu tư nước ngoài, kết quả tuyển dụng lao động của Công ty vẫn vượt chỉ tiêu. Có nguồn lực tài chính tốt, Công ty đã giảm giờ làm việc, tổ chức xe đưa đón cán bộ, công nhân và tạo ra nhiều chính sách phúc lợi cải thiện đời sống của người lao động. Vậy ông Thời đã thay đổi những gì ở TNG?
Trước hết là những thay đổi từ chính bản thân ông, phân quyền và giao quyền, thay đổi trong cách dùng người. Ông và gia đình đã giảm tỷ lệ sở hữu tại doanh nghiệp để thu hút thêm nhiều nguồn lực đại chúng đầu tư vào công ty, đầu tư và áp dụng công nghệ trong mọi ngóc ngách hoạt động doanh nghiệp.
Thông qua công cụ phân tích ở báo cáo dọc, ngang của Hệ thống quản trị nguồn lực, từ cấp quản lý điều hành, đến người lao động đều biết và hiểu được rõ khoản mục, chi phí nào đang bị lãng phí, từ đó đưa ra cách thức để nâng cao hiệu quả SXKD của Chi nhánh bằng cách tăng doanh số hoặc giảm chi phí khả biến.
Công ty cũng đưa ra các chỉ tiêu định lượng, gắn trách nhiệm công việc với tiền lương thể hiện qua các chỉ số K. Các cán bộ quản lý phụ trách các K hệ số khác nhau, tùy theo kết quả sẽ có thu nhập khác nhau.
Giao quyền, song ông Thời cũng đặt ra yêu cầu rất cao về trách nhiệm. Chẳng hạn, ông gắn trách nhiệm tài chính của cá nhân giám đốc với việc quản lý nguồn vốn lưu động của chi nhánh, trên cơ sở số lượng cổ phần sở hữu của Giám đốc. Công ty gắn trách nhiệm vật chất của giám đốc, kế toán trưởng, cán bộ phụ trách kinh doanh của chi nhánh với việc đề nghị vay vượt hạn mức tín dụng. Số tiền lãi vay vượt hạn mức được khấu trừ thẳng vào thu nhập của 3 cá nhân trên.
Tiểu ban Kiểm soát nội bộ trực thuộc HĐQT Công ty, hàng tháng, đều phân tích các nguyên nhân khách quan, chủ quan gây ra lỗi thất thoát của công ty, nếu nguyên nhân chủ quan sẽ truy đến cùng, người làm sai sẽ chịu bồi thường trách nhiệm vật chất cá nhân, không được hạch toán vào giá thành.
Ông Thời kể, hệ thống kiểm soát chéo được thiết lập trong nhiều khâu, nhiều đầu việc của doanh nghiệp. Đơn cử, thay vì ủy quyền cho Giám đốc chi nhánh tự quyết định lựa chọn, hợp tác với khách hàng nào, nay TNG chuyển thành Hội đồng đàm phán đơn hàng. Tiểu ban kiểm soát đứng đầu là thành viên HĐQT độc lập, được giao kiểm soát năng lực sản xuất của công ty hàng tháng trên phần mềm quản trị kinh doanh công ty. Theo dõi tiến độ công nợ quá hạn của công ty. Theo dõi chuyển tiền đi, hàng về và hàng đi, tiền về trên hệ thống. Từ đó có thể phát hiện, ngăn chặn các hành vi vi phạm pháp luật, các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động của Công ty.
Việc sâu sát, thẳng thắn trong điều hành cũng đã trở thành văn hóa doanh nghiệp. Hàng tháng, Hội đồng Quản trị đều đánh giá năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý thông qua kết quả SXKD và dự kiến kế hoạch SXKD tháng kế tiếp của từng chi nhánh. Bộ phận kiểm soát nội bộ, dưới sự chỉ đạo của HĐQT, đã tiến hành các cuộc thanh tra, kiểm tra thường kỳ và bất thường đối với các chi nhánh hoạt động chưa hiệu quả hoặc lĩnh vực có rủi ro cao. Đây là mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được áp dụng phổ biến trên thế giới, trong khi tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp lớn vẫn còn đang băn khoăn giữa việc đặt bộ phận kiểm soát nội bộ trực thuộc HĐQT hay Ban điều hành.
Năm 2015, TNG đưa một nhà máy mới vào hoạt động, ông Thời nói rằng, dù bối cảnh thị trường còn nhiều khó khăn, song doanh nghiệp sẽ hoạt động hết công suất và không thiếu đơn hàng. Kế hoạch doanh thu 1.780 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 75 tỷ đồng được đặt ra dựa trên các đơn hàng đã ký và có ghi nhớ. Một tin vui trong đầu năm 2015, khách hàng mang thương hiệu JC PENNY của Mỹ sẽ có phái đoàn đến xem xét khả năng hợp tác toàn diện với TNG trong các năm tiếp theo.
Dẫu vậy, những gì đã đạt được chưa khiến ông Thời thỏa mãn. Ông nói rằng, tại ĐHCĐ thường niên 2015 diễn ra tháng 4 tới đây, ông mong muốn nhận được nhiều chất vấn thẳng thắn, gai góc, đi thẳng vào những điểm yếu mà Công ty chưa khắc phục được, để từ đó ông cũng như TNG phải tiếp tục thay đổi và hoàn thiện mình.
| Trò chuyện với ông Nguyễn Văn Thời Ông đánh giá những thay đổi lớn nhất mà mình thực hiện tại doanh nghiệp là gì? Năm qua, tôi cho rằng mọi thay đổi của TNG đều đến từ sự tác động của 2 việc chính. Thứ nhất là chúng tôi đã áp dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp. Theo đó những quyết định từ khen thưởng, kỷ luật giao nhiệm vụ đều được thực hiện một cách tự động, có cơ sở để xác định rõ ràng. Không có quyết định nào được đưa ra một cách định tính. Thứ hai là phần mềm kế toán. Trước đây, bộ phận kế toán thường làm chậm, họ cứ chờ đầy đủ thông tin rồi mới làm các báo cáo số liệu, dẫn đến việc cập nhật tình hình sức khỏe doanh nghiệp rất chậm. Khi áp dụng hệ thống mới, tôi yêu cầu ngày 10 tháng sau, bộ phận kế toán phải hạch toán xong lỗ lãi tháng trước đó. Việc nắm bắt rõ số liệu tài chính doanh nghiệp có thể giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết sách kịp thời, việc kiểm toán cuối năm cũng rất nhanh và chính xác. Thông tin doanh nghiệp từ đó có thể cung cấp ra thị trường một cách minh bạch, cụ thể. Các ông đặt ra quy định quy trách nhiệm cá nhân để yêu cầu bồi thường cho các thiệt hại, thất thoát khi có vi phạm xảy ra. Đã có bao nhiêu người bị quy trách nhiệm như vậy, và ông có chịu áp lực gì không khi thực thi điều này? Trong bất cứ vụ việc vi phạm nào chúng tôi đều làm rõ lý do dẫn đến việc đó, nguyên nhân khách quan là gì, chủ quan là gì. Nếu là nguyên nhân khách quan thì doanh nghiệp chịu, cổ đông chịu, còn do chủ quan thì quy trách nhiệm cho người đứng đầu các bộ phận, các giám đốc chi nhánh. Số thất thoát, tôi cho treo nợ đến cuối năm. Công ty có nguyên tắc chia thưởng là 2674 (có lãi thì 26% cho công ty, 74% dành cho bộ phận thực hiện). Nếu các anh có tiến triển, có lãi tôi sẽ trừ vào phần chia cho các anh, nếu các anh không làm ra lãi thì sẽ phải bỏ tiền túi ra bồi thường. Từ đó đến nay, hầu như chưa có ai phải bỏ tiền túi ra cả. Áp dụng giao việc rành mạch và rõ ràng, cơ chế phân chia lợi nhuận cụ thể, họ cố gắng, nỗ lực lắm. TNG từng là doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi hoạt động, ông áp dụng những cơ chế nào để chấn chỉnh tình trạng thất thoát, gửi giá…? Tôi đã tuyên bố rằng doanh nghiệp không có đất cho tham nhũng, tiêu cực. Ai không tuân theo sẽ bị đào thải. Thực tế, trong lĩnh vực này tình trạng gửi giá xảy ra rất nhiều. Chẳng hạn, khi đi đàm phán hợp đồng, giá xuất hàng 10 USD/sản phẩm, họ chỉ đưa trên hợp đồng là 9 USD, còn 1 USD tư túi. Tôi đã yêu cầu áp dụng việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng tập thể để hạn chế tối đa tiêu cực như vậy. Ở khâu mua vật tư cũng hay có chuyện nhập nhằng gửi giá, ăn chênh lệch. Tôi đã yêu cầu áp dụng việc đàm phán hợp đồng tập thể, Ban Kiểm soát của Công ty phải tham gia vào việc khảo sát, đánh giá mặt bằng và thực tế ở các nhà cung cấp. Đồng thời, Công ty gửi thông báo đến tất cả các nhà cung cấp nguyên vật liệu với nội dung là nếu Công ty phát hiện thấy nhà cung cấp nào chi hoa hồng, quà cáp cho nhân viên của TNG, Công ty sẽ cắt đứt hợp đồng. Cơ chế kiểm soát chéo trong Công ty cũng được thực thi nghiêm ngặt, trong từng khâu, đầu việc. Bản thân ông thuộc thế hệ doanh nhân đi trước, chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi những tư duy kinh doanh cũ. Điều gì khiến ông thay đổi như vậy? Những thay đổi đến từ việc tôi mong muốn thu hút được thêm vốn để tạo ra doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Các chuyên gia đã tư vấn cho tôi rằng, muốn vậy phải minh bạch hoạt động, phân chia lợi ích rõ ràng, cái nào của riêng thì anh có toàn quyền, còn của chung thì bất cứ ai trong doanh nghiệp cũng không được tư lợi. Đây thực sự là cuộc đấu tranh với chính mình vì muốn doanh nghiệp thay đổi trước hết tư duy của mình phải thay đổi. Tự mình phải mạnh mẽ, quyết liệt, dứt bỏ những cái cũ kỹ, lạc hậu để áp dụng những thông lệ quản trị doanh nghiệp mới. Trong nhiều trường hợp mình phải chấp nhận giao quyền và vượt qua cái bóng của chính mình tại doanh nghiệp. |
