Những chỉ đạo của ông tại cuộc họp tổng kết cuối năm của doanh nghiệp khiến không ít lãnh đạo các công ty con của Sudico giật mình. Từ đâu, mà ông có những chỉ đạo quyết liệt như vậy?
Năm 2015, HĐQT Sudico kiên quyết không để tiếp tục câu chuyện dưới đổ cho trên trên đổ cho dưới. Người đứng đầu các bộ phận, lãnh đạo các công ty con phải chịu trách nhiệm cho tất cả những việc bộ phận mình được giao. Ban lãnh đạo Sudico đưa ra giải pháp cụ thể, còn các bộ phận phải thực hiện và đảm bảo tính khả thi. Chúng tôi cho phép anh em chọn người đứng đầu, và người đứng đầu như tổng giám đốc công ty con được chọn cấp phó cũng như những người cấp dưới, để có bộ máy làm việc ăn ý và đoàn kết. Bởi vậy, nếu công việc không hoàn thành, người đứng đầu phải chịu trách nhiệm.
Thẳng thắn mà nói, vẫn có những người đứng đầu có khả năng nhưng cơ chế hoạt động của doanh nghiệp lỗi thời khiến họ không thể thay đổi được cục diện. Những đơn vị yếu kém như thế chúng tôi không níu kéo, sẽ cho phá sản.
Kết thúc năm 2014, cơ bản Sudico đã trở về điểm xuất phát nhưng các đơn vị thành viên chưa làm được điều này. Chúng tôi đặt ra nhiệm vụ, năm 2015, sau khi tái cấu trúc, các đơn vị thành viên phải về được điểm xuất phát. DN lỗ nhất định sẽ cho phá sản hoặc thay người dứng đầu.
Hồ Sỹ Hùng
Cụ thể, các ông giao trách nhiệm cho Tổng giám đốc Sudico như thế nào?
Tôi yêu cầu Tổng giám đốc phải quyết liệt hơn nữa. Những công việc đề ra trong cuộc họp giao ban tuần trước sang tuần sau báo cáo không làm được, tôi cho 1 tuần nữa để thực hiện. Nếu vẫn không làm được, phải có lý do chính đáng. Hết quý II/2015, HĐQT sẽ rà soát lại những việc đã giao Tổng giám đốc. Nếu không làm được sẽ có biện pháp xử lý.
Không còn lý do gì Sudico không bật lại.
Sudico sẽ bật lại bằng những việc gì?
Chúng tôi giao Ban điều hành kế hoạch đầu tư 350 tỷ đồng cho cả năm 2015. Theo đó, Công ty sẽ hoàn chỉnh toàn bộ kè hồ, cây xanh, cảnh quan vườn hoa, hạ tầng các khu ban đầu để đảm bảo 3 năm nữa người dân có thể vào ở một cách thoải mái, tiện nghi. Công ty sẽ tìm kiếm các đối tác đầu tư cho các hạng mục dịch vụ, hợp tác để họ vào thuê và chi phí họ bỏ ra ban đầu sẽ được trừ dần vào tiền thuê đất… trên cơ sở tạo thuận lợi nhất cho họ.
Chi phí để hoàn thiện cảnh quan cây xanh, hạ tầng… chúng tôi ước tính khoảng 200 tỷ đồng. Tất nhiên, Tổng giám đốc phải thuyết trình phương án đầu tư hiệu quả nhất, theo từng quý chứ không phải ngay một lúc làm cấp tập.
Ngoài ra, Sudico sẽ đầu tư 2 block chung cư tại Nam An Khánh. Chúng tôi thống nhất với nhau rằng thời điểm này nếu xây nhà thương mại giá trên dưới 14 triệu đồng, doanh nghiệp hoàn toàn có thể bán được. Các đơn vị thi công sẽ hợp tác với Sudico để triển khai móng, đủ điều kiện bán hàng. Đổi lại, Công ty sẽ dành cho họ một tỷ lệ nhất định căn hộ. Hai chung cư này có quy mô tổi thiểu 2.000 người vào sinh sống. Sự đông vui của khu cao tầng sẽ tạo hiệu ứng lan tỏa cho khu thấp tầng, tôi tin năm 2015, các bước tiếp sau của Sudico sẽ thuận lợi.
Dự án Văn La - Văn Khê các ông có đưa vào bán hàng trong năm 2015 không?
Dự án Văn La Văn Khê chúng tôi sẽ giao cho Sudico An Khánh quản lý, Sudico làm chủ đầu tư vì hiện nay chỉ có Sudico mới vay được tiền ngân hàng, các công ty con rất khó tiếp cận vốn. Khu chung cư này gồm 2 block theo quy hoạch trước đây là các tòa nhà 25 tầng nay chúng tôi đang làm thủ tục điều chỉnh xuống 18 tầng, với mục đích hạ chi phí xuống hợp lý hơn, nhằm có giá thành sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.
Quỹ đất của Sudico rõ ràng là rất lớn, nhưng năm 2014 vừa qua cho thấy cách làm dường như chưa thực sự hiệu quả. Ông nghĩ sao về điều này?
Cách đây 2 tháng, Công ty tổ chức một chuyến đi thăm quan hết các dự án bất động sản tại Hà Nội và về cùng ngồi nhìn lại, chất vấn tại sao mình không làm được, trong khi người ta làm được rất nhiều. Lý do vẫn ở vòng luẩn quẩn, muốn bán được hàng phải đầu tư, đầu tư bằng tiền đi vay phải chịu lãi suất, nếu không bán được hàng thì áp lực trả lãi rất lớn, nhưng nếu không đầu tư, Công ty sẽ không bán được hàng. Cuối cùng, chúng tôi đi đến một kết luận là phải đầu tư mạnh mẽ, nhưng cần rà soát lại để đầu tư có trọng điểm. Trước đây, Sudico cũng đầu tư nhưng làm cả dự án, đường sá mênh mông phải bỏ rất nhiều tiền, mà không hiệu quả. Nay chúng tôi lựa chọn làm từng khu, bắt đầu ở khu số một, làm sao để khu này hoàn thiện toàn bộ hạ tầng, cây xanh vườn hoa, cảnh quan thật đẹp.
Năm 2014, nhà đầu tư quan sát thấy Sudico đã từng phải gán đất trả nợ. Tình hình tài chính năm 2015 của Công ty sẽ như thế nào?
Theo những kế hoạch mà chúng tôi đã xây dựng, trong đó có chú ý đến yếu tố cân đối dòng tiền, năm 2015, dòng tiền về tài khoản của Sudico vào khoảng 1.000 tỷ đồng. Trong năm chúng tôi không có các khoản nợ đến hạn, khác với năm 2014, Công ty có 1.200 tỷ đồng nợ đến hạn. Không bị áp lực trả nợ song chúng tôi xác định sẽ chủ động trả bớt nợ ngân hàng. Hiện tình hình tài chính của Sudico lành mạnh rồi nhưng chưa thực sự vững mạnh. Tôi đặt yêu cầu đến cuối 2015, Công ty phải có khoản tiền thặng dư để sau đó tập trung cho Dự án Tiến Xuân.
Các ông có tính chuyện bán bớt dự án để có tiền dồn cho các dự án còn lại không?
Chúng tôi xác định 3 dự án Nam An Khánh, Tiến Xuân và Văn La-Văn Khê là xương sống của Công ty nên sẽ không chuyển nhượng những dự án này, chỉ có hình thức hợp tác thứ cấp. Còn các dự án khác, tùy cơ hội, Công ty có thể chuyển nhượng.
Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp bất động sản nói rằng, doanh nghiệp có vốn nhà nước lớn khó có thể thực hiện dự án với tiến độ nhanh. Liệu đây có phải là lý do dẫn tới sức ỳ của Sudico?
Hiện Sudico còn 36% vốn nhà nước, thương hiệu Sông Đà giúp Sudico tạo dựng được lòng tin với nhiều đối tác. Ngoài ra, cho đến giờ phút này, Tổng công ty Sông Đà chỉ hỗ trợ Sudico chứ chưa gây khó khăn gì cho doanh nghiệp. Trong HĐQT của Sudico có 3 thành viên bên ngoài, 2 thành viên đại diện vốn nhà nước. Tại các cuộc họp, chúng tôi đều có sự đồng thuận rất lớn, chưa có cuộc họp nào tôi phải đi xin ý kiến Tổng công ty vì có những vấn đề khó giải quyết. Tôi nghĩ rằng, giờ đây chúng tôi đều xác định làm việc xuất phát từ quyền lợi chung để tập trung cao nhất cho việc tiếp tục triển khai các dự án.
Nhận ghế chủ tịch HĐQT một doanh nghiệp có quy mô vốn lớn song vừa trải qua nhiều sóng gió, ông đã thực hiện chiến thuật “dụng nhân” như thế nào?
Với một doanh nghiệp có sự chuyển dịch rất lớn, ban lãnh đạo đều là người mới hoàn toàn, dù quản trị doanh nghiệp theo mô hình thủ trưởng, tôi cũng phải chú ý rất lớn tới yếu tố hài hòa. Mình không thể đồng loạt thay người này, dựng người khác, tạo ra sự rối loạn trong bộ máy doanh nghiệp.
Điều cần làm là với những người cũ, đã có thời gian gắn bó và am hiểu doanh nghiệp, làm sao để khuyến khích được anh em tăng hiệu suất lao động và thực hiện theo chiến lược mới của Công ty. Khi Ban lãnh đạo mới chuyển đi thông điệp rõ ràng như vậy rồi, ai không chấp nhận thì xin mời đứng sang một bên. Cuối năm nay, Tổng giám đốc Công ty đề xuất với HĐQT, Công ty lãi 200 tỷ đồng, cho cán bộ nhân viên được thưởng. Tôi không đồng ý với cơ chế cào bằng như thế mà chỉ cho phép 30% số cán bộ nhân viên được xuất sắc, 40% hoàn thành nhiệm vụ, còn 30% chỉ đạt 50%. Cụ thể là ai thì các anh ở dưới tự bình bầu. Chưa thể tự hài lòng với những gì mình làm được.
