Petrolimex đang trở thành một tâm điểm của giới đầu tư, gần 6 năm sau khi IPO, cổ phiếu của Tập đoàn chuẩn bị niêm yết trên sàn giao dịch. Ông có thể chia sẻ đôi điều về bước ngoặt đáng nhớ này?
Từ năm 2013, tức là gần 4 năm qua, Petrolimex đã là công ty đại chúng quy mô lớn, phải tuân thủ nhiều yêu cầu nghiêm ngặt, tiệm cận với các quy chuẩn của doanh nghiệp niêm yết trên sàn. Thực sự, chúng tôi đã tuân thủ nghiêm túc các yêu cầu chặt chẽ của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đối với các công ty thuộc nhóm này.
Đơn cử, là công ty hoạt động đa ngành tại khắp 63 tỉnh, thành phố, để có báo cáo tài chính hợp nhất đúng thời gian, công bố muộn nhất 45 ngày kể từ khi kết thúc kỳ tài chính, là một nỗ lực rất lớn. Petrolimex đã thường xuyên hoàn tất công tác lập báo cáo, công bố báo cáo đúng kỳ hạn theo quy định của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.
Ở Petrolimex không có “biến cố nhiệm kỳ”, các lãnh đạo có những tư duy khác nhau về chiến lược phát triển nhưng đều có điểm chung về tính tuân thủ các cam kết, cả trong và ngoài nước, đó chính là uy tín của doanh nghiệp.
- Ông Bùi Ngọc Bảo,Chủ tịch Petrolimex.
Vì sao Petrolimex chưa lên sàn? Vì doanh nghiệp chưa đủ điều kiện. Đến năm 2016, vốn nhà nước góp tại Petrolimex mới đủ theo quy định, đến từ nguồn lợi nhuận hàng năm được chia, để bù vào phần góp chưa đủ của cổ đông nhà nước. Đồng thời, Petrolimex đã hoàn thành việc phát hành thêm, bán cổ phần cho đối tác chiến lược nước ngoài, giảm vốn nhà nước xuống 75% theo phương án cổ phần hóa đã được phê duyệt. Đủ điều kiện, chúng tôi quyết tâm lên sàn luôn trong quý I/2017 và dự kiến niêm yết thẳng trên HOSE.
Chẳng hạn, vận tải xăng dầu, ban đầu hình thành mang tính tự thân, đó là nhu cầu thiết yếu để Petrolimex hoàn thành nhiệm vụ di chuyển xăng dầu từ nơi này đến nơi khác, sau đó Nhà nước cho sáp nhập công ty vận tải đường biển. Tương tự là các lĩnh vực hóa dầu, gas, bảo hiểm... Đây là những ngành nghề mang tính phụ trợ, có liên quan mật thiết đến xăng dầu, xoay quanh trục cốt lõi là kinh doanh xăng dầu.
Petrolimex có mạng lưới dày đặc tại 63 tỉnh, thành phố, với gần 2.400 cửa hàng xăng dầu
Petrolimex tổ chức đa ngành không phải thuần túy là tìm kiếm và chạy theo lợi nhuận bất thường, mà xây dựng những doanh nghiệp có tầm nhìn, có định hướng phát triển dài hạn, độc lập. Mở ra ngành nào, các doanh nghiệp có vốn góp của Petrolimex luôn cố gắng đạt được quy mô trong nhóm dẫn đầu của ngành đó.
Chẳng hạn, Tổng công ty Vận tải xăng dầu đứng hàng đầu Việt Nam về số lượng tàu, về vận chuyển hàng hải. Hay Tổng công ty Hóa dầu (PLC) cũng ở vị trí dẫn đầu về dầu nhờn, nhựa đường và hóa chất. Hay PGC là tổng công ty mạnh về mạng lưới bán lẻ gas, hoặc bảo hiểm PJICO hiện là một trong 4 doanh nghiệp bảo hiểm có quy mô và thị phần lớn nhất Việt Nam.
Xăng dầu là mặt hàng do Nhà nước quản lý và Nhà nước đã có định hướng đưa kinh doanh xăng dầu chuyển sang cơ chế thị trường, có cạnh tranh, đánh giá sức khỏe doanh nghiệp qua các chỉ số tài chính.
Nghị định 83/2014/NĐ-CP được ban hành tương đối đầy đủ về các điều kiện, chế tài kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường. Hai năm qua, thị trường xăng dầu bình ổn hơn, vận hành theo cơ chế thị trường, cộng với các yếu tố quản trị sau cổ phần hóa, hiệu quả hoạt động của Petrolimex đã được cải thiện đáng kể.
Năm 2015, chúng tôi chia cổ tức 15%, trên kế hoạch đặt ra là 8%. 2016 tiếp tục là năm thành công của Petrolimex, với lợi nhuận hợp nhất ước tính đạt 6.000 tỷ đồng. Điều quan trọng hơn là tiềm năng tăng trưởng của doanh nghiệp, uy tín thương hiệu Petrolimex, với mạng lưới dày đặc tại 63 tỉnh, thành phố, gần 2.400 cửa hàng xăng dầu, hệ thống quản lý kinh doanh chặt chẽ.
Cơ cấu lợi nhuận của Tập đoàn khá bền vững khi kinh doanh xăng dầu chiếm tỷ trọng 50 - 60%, 40 - 50% lợi nhuận đến từ hoạt động kinh doanh khác, ổn định. Kết cấu lợi nhuận trên đã khẳng định chiến lược định hướng kinh doanh đúng đắn, không phát triển sang những ngành nghề không có liên quan tới ngành nghề cốt lõi của Petrolimex.
Không chỉ sau cổ phần hóa, Petrolimex đã triển khai các phương thức quản trị hiện đại từ rất sớm, chẳng hạn hệ thống ERP (quản trị nguồn lực doanh nghiệp) mà theo đối tác FPT nhận xét rằng chẳng khác gì một trận Điện Biên Phủ trên không. Thay đổi này bắt nguồn từ đâu, thưa ông?
Do đặc điểm ngành nghề, việc hạch toán trở thành khâu phức tạp nhất với Petrolimex, việc theo dõi, giám sát hàng, tiền đòi hỏi có hệ thống kiểm soát chặt chẽ. Đây là ý thức quản trị doanh nghiệp của các nhà lãnh đạo cũng như yêu cầu nội tại trong hoạt động của Tập đoàn.
Trong quá khứ, thời bao cấp, có thể nói Petrolimex đã có hệ thống quản trị, hạch toán mạnh nhất trong số các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Từ nhận thức đó và sự phát triển công nghệ thông tin, năm 2010, Petrolimex là tập đoàn đầu tiên triển khai ERP rộng khắp. Hệ thống này đáp ứng được các yêu cầu về quản trị hiện đại, minh bạch xăng dầu, vận hành theo cơ chế thị trường, đáp ứng các yêu cầu, quy định của công ty đại chúng quy mô lớn.
ERP là hệ thống xương sống, kèm theo nó, các doanh nghiệp theo nhu cầu quản lý của mình tạo ra các chương trình khác biệt phù hợp. Phần mềm quản lý cửa hàng xăng dầu Egas do Công ty Tin học của Tập đoàn phát triển đã hình thành hệ thống quản lý đến tận các cửa hàng bán lẻ, quản lý từng lít xăng bán ra theo thời gian thực, tích hợp các nội dung tự động hóa như thu nhận tín hiệu cột bơm, đo bồn tự động và tích hợp với hệ thống thanh toán thẻ. Có thể nói, hạ tầng cơ sở của Petrolimex đã đạt mức tiên tiến so với các doanh nghiệp trong khu vực.
Từ thị phần 100% về xăng dầu, để tạo lập thị trường, đến nay, thị phần của Petrolimex chỉ còn khoảng 50%. Có thể nhìn nhận như thế nào về tính khốc liệt trong cạnh tranh trên thị trường xăng dầu thời điểm này?
Không phải bây giờ mà trước đây thị trường này vốn dĩ đã khốc liệt, do tính thanh khoản rất cao của hàng hóa. Hiện nay, đã có xấp xỉ 30 giấy phép nhập khẩu, tới đây, sẽ tiếp tục có thêm các giấy phép mới. Nhưng triết lý kinh doanh của Petrolimex là không phải cạnh tranh bằng giá mà bằng chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ.
Điểm mạnh luôn được Tập đoàn phát huy là doanh nghiệp có truyền thống, có uy tín, mạng lưới rộng trải khắp cả nước, cam kết dài hạn với khách hàng, có đầy đủ trang thiết bị quản lý hiện đại.
Đầu tư là mua tương lai doanh nghiệp, trong tương lai, có dư địa nào để tăng hiệu quả hoạt động của Petrolimex?
Quản lý chặt chẽ và tạo ra sự khác biệt là tiềm năng tăng trưởng của Petrolimex. Hiện nay, xăng dầu là mặt hàng được Nhà nước quản lý, theo tiêu thức chung vì thế không có tên thương hiệu sản phẩm. Mong muốn của chúng tôi là được đăng ký tên xăng riêng, mỗi hãng có một tên riêng.
Chẳng hạn, cùng là xăng RON 92 đáp ứng các tiêu chuẩn chung nhưng mỗi hãng lại có những yếu tố khác biệt, như tiêu chuẩn xăng của Petrolimex theo Euro 3, Euro 4...
Chất lượng khác nhau và tiêu chí phục vụ khách hàng khác nhau, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cũng sẽ có những chuyển động khác biệt.
Nhiều ngành kinh doanh đã xuất hiện sự phân hóa rất rõ rệt, ông lớn tiếp tục lớn và những doanh nghiệp nhỏ dần biến mất. Với ngành xăng dầu, xu thế phát triển ở các nước trong khu vực cho thấy một triển vọng tương lai ở Việt Nam ra sao, thưa ông?
Kinh doanh xăng dầu không mang tính chất siêu lợi nhuận mà là ngành dịch vụ và phục vụ, được kiểm soát bởi các giai tầng xã hội, chính phủ và người dân, các cơ quan công quyền. Bởi thế, lợi nhuận được đem lại qua dịch vụ.
Yếu tố tập trung tích tụ của các hãng kinh doanh xăng dầu là xu hướng chung ở khu vực và trên thế giới.
Các đơn vị có thị phần 5% sẽ rất khó để tồn tại và phát triển. Khi thị trường ổn định, như các nước phát triển, đâu đó tồn tại khoảng 10 hãng, ở Nhật chẳng hạn chỉ còn 4 - 5 công ty, thông qua quá trình tự nguyện tích tụ, nhằm tiết giảm giá thành.
Cuối năm 2014, Petrolimex hợp tác chiến lược với đối tác Nhật Bản JX Nippon Oil and Energy, nhiều nhà đầu tư hỏi rằng, tại sao trong rất nhiều đối tác dạm hỏi, Petrolimex lại “chọn rể” Nhật Bản?
Sự khác biệt về đối tác chiến lược ở từng doanh nghiệp là tiêu thức lựa chọn. Với chúng tôi, hai bên phải thực sự cần nhau. Petrolimex hội nhập rất sớm, từ hàng chục năm trước, chúng tôi đã có mối quan hệ với hơn 100 hãng nước ngoài. Tiêu thức của Petrolimex là cùng ngành nghề nhưng không cạnh tranh mà cùng song hành phát triển.
Chúng tôi có hàng loạt yêu cầu như tương đương về mục tiêu phát triển, chia sẻ quan điểm cởi mở, minh bạch, hỗ trợ cải thiện quản trị... May mắn là ở Petrolimex không có “biến cố nhiệm kỳ”, các lãnh đạo có những tư duy khác nhau về chiến lược phát triển nhưng đều có điểm chung về tính tuân thủ các cam kết, cả trong và ngoài nước, đó chính là uy tín của doanh nghiệp.
Tại sao lại chọn JX? Họ là công ty lớn nhất Nhật Bản, hoạt động giống hệt Petrolimex tại Nhật, hết tháng 3/2016, họ chiếm 50% thị trường, có hơn 100 năm lịch sử, kinh nghiệm trong việc tổ chức kinh doanh, tương đương về chiến lược phát triển với chúng tôi.
JX là cổ đông thẳng thắn, có trách nhiệm, sẵn sàng hỗ trợ mọi yêu cầu, đặc biệt về quản trị doanh nghiệp cho Petrolimex. Khi lựa chọn cổ đông, Petrolimex cần không chỉ là tiền. Với một doanh nghiệp hoạt động lâu trong cơ chế nhà nước, không thể thay đổi ngày một ngày hai. Cải tổ doanh nghiệp, hệ thống, tổ chức con người cần sự đồng nhất về văn hóa, và chia sẻ quan điểm phát triển bền vững.
Thế giới này đang đổi thay nhanh chóng, sự biến động đang trở thành bình thường, nhưng thay đổi những tư duy, cách làm việc cũ kỹ, thực sự không dễ dàng. Quản trị một tập đoàn có quy mô rộng lớn và độ phủ rộng khắp như Petrolimex, tâm thế ông lựa chọn là gì?
Trong đổi mới, trong thay đổi luôn nảy sinh xung đột về mặt quan điểm, luôn gặp phải vật cản và rất nhiều thách thức trên con đường mình sẽ lựa chọn. Đổi mới hay giữ nguyên, vấn đề này luôn nảy sinh trong từng thời kỳ quản trị, nhưng tất cả đều hướng tới mục tiêu chung là cải thiện tốt hơn hoạt động doanh nghiệp.
Trong lịch sử 60 năm của Petrolimex, thay đổi thường được ủng hộ, dù không phải thay đổi nào cũng đem lại hiệu quả ngay tức thì. Những nhà quản trị như tôi nhìn nhận, thay đổi là bình thường, dù sẽ phải vất vả, thậm chí hi sinh quyền lợi.
Chọn doanh nghiệp để đầu tư, chọn đối tác để bắt tay chiến lược, yếu tố người lãnh đạo luôn được “săm soi” kỹ càng, với doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối, yếu tố này cũng bắt đầu được đưa lên “bàn cân”, ông nghĩ sao?
Đó sẽ là xu hướng tất yếu của doanh nghiệp nhà nước, với xu thế cổ phần hóa hầu như tất cả doanh nghiệp tới đây, lãnh đạo doanh nghiệp có vốn nhà nước cũng sẽ chịu áp lực từ các cổ đông, mà trước đây không có.
Rồi sẽ tới thời điểm, ông nào đảm nhận trách nhiệm chủ tịch, tổng giám đốc doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc rất kỹ, mình có làm được không, có những vị trí, những công ty, người lãnh đạo sẽ chịu áp lực rất lớn về trách nhiệm.
Cá nhân tôi cho rằng, khi nào doanh nghiệp nhà nước cải tổ được đến mức giới thiệu ai, bổ nhiệm ai, người ta phải lưỡng lự xem có nhận chức vụ không thì sẽ thành công. Mà tôi tin rằng, thời điểm đó cũng không còn xa nữa.
