Cuộc chiến cạnh tranh thu hút người tài đang diễn ra khốc liệt, tuy nhiên, một số nhân tài về doanh nghiệp lại không phát huy được khả năng. Ông nhìn nhận vấn đề này như thế nào? Ông có thể chia sẻ thêm một số trải nghiệm tại các doanh nghiệp mà ông biết?
Theo tôi quan sát, hiện tại, những người tài không còn ưu tiên hàng đầu yếu tố vật chất khi đi làm tại một doanh nghiệp. Thay vào đó, họ quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố khác như: Môi trường làm việc, cơ hội phát triển của bản thân, khả năng thăng tiến, quyền quyết định, mối quan hệ với cấp trên, năng lực của công ty… Do đó, để thu hút được nhân tài và giữ chân họ lâu dài, doanh nghiệp cần phải xây dựng được môi trường làm việc hài hòa tất cả những yếu tố trên.
Đáng chú ý, theo khảo sát gần đây của Navigos Group, lực lượng lao động chủ chốt hiện nay là thế hệ Y (những người sinh từ năm 1980 đến 1996), đang có xu hướng ít gắn bó hơn với công ty. Cụ thể, có đến 69% ứng viên thế hệ Y tham gia khảo sát trả lời rằng, họ đang cân nhắc chuyển việc, 70% ứng viên làm việc trung bình từ 4 năm trở xuống tại một doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, các vị trí cấp cao cần rất nhiều thời gian để nhận biết mức độ phù hợp với công việc mới, có những người phải mất từ 3 tháng - 6 tháng mới nhận ra rằng mình không phù hợp với công việc. Nguyên nhân có thể xuất phát từ những lý do như: Không có quyền quyết định, bị giới hạn với khả năng thăng tiến, không còn đam mê trong công việc và thiếu thử thách. Thời điểm này nếu họ nghỉ, doanh nghiệp coi như đã lãng phí khoản ngân sách cho tuyển dụng và đào tạo, chưa kể việc phải thực hiện quy trình này lại từ đầu.
Ông Gaku Echizenya - Tổng giám đốc Navigos Group.
Hiện nay, những hoạt động gắn kết nhân viên với công ty chỉ là một phần giúp giữ chân nhân tài, bởi người lao động quan tâm nhiều hơn đến giá trị của mình đóng góp cho doanh nghiệp. Việc này được thể hiện qua sự ghi nhận của doanh nghiệp, sự giao quyền, việc được thể hiện và thực thi các ý tưởng mới, ý nghĩa công việc họ làm mỗi ngày.
Do vậy, mỗi khi trò chuyện với nhân viên mới trong buổi ăn trưa, tôi luôn hỏi họ: “Vì sao bạn lại chọn làm việc tại Navigos Group?”. Rất nhiều trong số họ chia sẻ rằng, họ ấn tượng với sứ mệnh của Navigos Group là: “Chúng tôi giúp mọi người và doanh nghiệp đạt được ước mơ thành công”. Tôi nghĩ các nhân sự này đã thấy được giá trị của mình khi làm việc ở đây, đó là giúp đỡ mọi người và đóng góp cho xã hội.
Tìm được nhân sự phù hợp và đặt họ đúng chỗ không phải chuyện dễ dàng. Đâu là những điểm doanh nghiệp cần lưu ý về vấn đề này?
Để chọn người phù hợp với doanh nghiệp, vấn đề quan trọng là cá nhân đó phải hòa nhập với đội nhóm. Vì mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ảnh hưởng trực tiếp đến công việc và tinh thần làm việc của người lao động mỗi ngày. Do đó, thay vì chỉ để ứng viên gặp cấp trên trong buổi phỏng vấn, hãy sắp xếp một buổi gặp gỡ với đội nhóm để xem mức độ hòa đồng và khả năng tương tác trong công việc như thế nào.
Tại những quốc gia phát triển, mối quan hệ với đội nhóm được ưu tiên hàng đầu, thậm chí ứng viên đó được mời ra ngoài giao lưu với các thành viên trong nhóm trước khi công ty ra quyết định lựa chọn ứng viên đó hay không.
Trong công việc, để giúp nhân tài phát huy được hết giá trị và tạo hiệu suất làm việc cao, doanh nghiệp nên sắp xếp để nhân viên có thể phát huy thế mạnh của mình. Có như vậy, người lao động mới cảm thấy mình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và được công nhận. Theo tôi, nếu công ty nhận thấy một nhân viên có tài năng, nhiều khả năng sẽ đóng góp tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp, thì nên sắp xếp ngay cho cá nhân đó một vị trí, không nhất thiết phải chờ đợi khi có “ghế trống” mới lo tuyển nhân tài, đặc biệt là đối với các ứng viên cấp cao.
Bên cạnh đó, một điểm đáng chú ý nên học hỏi từ người Nhật, đó là dù rất cầu toàn, nhưng chúng tôi luôn quan niệm “không ai là hoàn hảo”. Do đó, công ty không cần quá chú trọng vào việc khai thác các yếu điểm của nhân viên để gây áp lực và mong muốn họ thay đổi. Ai cũng có những khuyết điểm, hãy cho họ thời gian để dần thay đổi, thích nghi cho phù hợp hơn với công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Vấn đề chọn người phù hợp có liên quan như thế nào đến năng suất lao động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp?
Một nhân viên mới gia nhập công ty thường mất ít nhất từ 6 tháng - 1 năm để hòa nhập với công việc mới, sau 1 năm họ mới thực sự tạo ra lợi nhuận cho công ty. Nếu doanh nghiệp liên tục tuyển dụng không đúng người và tỷ lệ nghỉ việc (turn-over-rate) cao, điều này đồng nghĩa với việc, trong giai đoạn đó, doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận.
Ngoài ra, khi tuyển dụng người mới, công ty phải đầu tư để đào tạo hội nhập và cả các kỹ năng chuyên môn. Nếu nhân viên nghỉ việc sau một thời gian bởi nhận ra công việc không phù hợp, thì khoản đầu tư cho tuyển dụng và đào tạo đã không kịp hoàn vốn và sinh lợi nhuận, chưa kể đến khoản lương công ty phải trả mỗi tháng trong thời gian đầu, khi mà nhân viên mới đó chưa tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Theo ông, doanh nghiệp nên chủ động xây dựng chiến lược quản trị nguồn lực nhân sự ra sao, trong tổng thể chiến lược hoạt động sản xuất – kinh doanh, cũng như cân đối với nguồn lực tài chính?
Hiện nay, bộ phận nhân sự theo mô hình hiện đại không chỉ đơn thuần làm những công việc như lương thưởng, quyền lợi và phát triển con người. Thay vào đó, mô hình mới mang tính chiến lược nhiều hơn, liên quan trực tiếp đến các chiến lược kinh doanh của công ty.
Bộ phận “Quản trị chiến lược nguồn nhân lực” cho công ty phải gắn liền với các mục tiêu, lợi nhuận, chỉ số phát triển của doanh nghiệp. Mỗi khi xuất hiện bất kỳ sự thay đổi nào của doanh nghiệp như sáp nhập, tái cơ cấu, muốn tăng hiệu suất kinh doanh…, người làm quản trị nhân sự phải đề xuất chiến lược xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với những yêu cầu này, bao gồm cả các yếu tố: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng cấu trúc phòng ban, phương án phát triển nhân lực phù hợp nhằm thúc đẩy kinh doanh…
Ngoài ra, những nhà quản trị nhân sự ngày này cũng cần phải quan sát thị trường và các đối thủ, để từ đó phát triển một chiến lược nhân sự tốt hơn, nhằm phục vụ cho mục đích cuối cùng là thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Tôi quan sát thấy hiện tại, nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng mô hình quản trị chiến lược nhân sự. Theo đó, người làm quản trị nhân sự thường xuyên tham gia vào các hoạt động kinh doanh ngay từ những giai đoạn đơn giản nhất như sản xuất hay bán hàng, từ đó mới hiểu được bản chất và kỹ năng mỗi vị trí công việc đòi hỏi là gì, sau đó cố vấn cho các phòng ban đào tạo các kỹ năng cần thiết cho nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để mang đến những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Trong tương lai, tôi nghĩ không chỉ riêng bộ phận nhân sự mà các phòng ban khác đều cần phải gắn liền với chiến lược kinh doanh, thay vì chỉ hướng đến thực thi chuyên môn của mình.
Ví dụ, với bộ phận IT, việc “hoàn thiện sản phẩm” và “tạo ra sản phẩm để bán được cho khách hàng” là hai mục tiêu khác nhau, và tôi nghĩ mục tiêu thứ hai sẽ giúp bộ phận này có động lực tìm tòi để phát triển sản phẩm từ “tốt” đến “tuyệt vời” hơn.
