Bảo Minh là đơn vị tách ra từ Tập đoàn Bảo Việt, vốn hoạt động chủ yếu ở TP.HCM, song đã từng bước vươn lên, trở thành một trong những doanh nghiệp đầu ngành, hoạt động trên địa bàn cả nước. Doanh nghiệp từng rơi vào giai đoạn bất ổn do bất đồng nội bộ, nhưng đến nay đã được giải quyết ổn thỏa.
Năm 2018, Bảo Minh đạt tổng doanh thu 4.010 tỷ đồng, tăng 2,17% so với năm 2017. Trong số này, doanh thu từ phí bảo hiểm gốc gần 3.529 tỷ đồng. doanh thu từ phí nhận tái bảo hiểm gần 480 tỷ đồng.
Ðáng chú ý, dịch vụ bảo hiểm tài sản có sự phát triển vượt bậc. Năm 2018, dịch vụ này mang lại cho Bảo Minh khoản doanh thu 1.312,8 tỷ đồng, vượt 15,5% kế hoạch, tăng trên 24% so với năm 2017. Kết quả, lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty đạt 175,8 tỷ đồng, vượt kế hoạch và tăng xấp xỉ 8% so với năm 2017.
Trò chuyện với người viết, ông Lê Văn Thành nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đoàn kết, năng động, quản trị rủi ro, tập trung phát triển doanh thu và quản lý bồi thường, chi phí… để đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn. Ðồng thời, ông chia sẻ những trăn trở, tâm tư trước thời điểm Bảo Minh tròn 25 tuổi và đứng trước bước ngoặt chuyển mình khi Nhà nước có kế hoạch thoái toàn bộ vốn tại doanh nghiệp.
Gắn bó với Bảo Minh từ những ngày đầu tới nay, ông có thể chia sẻ một số thăng trầm của doanh nghiệp?
Khi tách ra từ Bảo Việt, ban đầu Bảo Minh tập trung hoạt động ở TP.HCM. Sau đó, chúng tôi thấy cần thiết mở rộng mạng lưới kinh doanh nên triển khai hoạt động ở hơn 60 tỉnh, thành phố, với mong muốn có điều kiện phục vụ khách hàng tốt nhất, bởi nghề của chúng tôi là nghề phục vụ. Bước đầu, doanh nghiệp đạt được một số thành công, nhưng bài toán lớn phải giải quyết là rất tốn kém về chi phí.
Khi các chi nhánh đều đi vào hoạt động, ai cũng nhận thấy việc tiết kiệm chi phí là khó khăn. Ban lãnh đạo chúng tôi đã thống nhất cần phải tổ chức mô hình tập trung hơn, song vẫn có thể phục vụ khách hàng tốt hơn. Vậy là phải lựa chọn co lại, không mua bán, mở văn phòng với chi phí tốn kém, mà chuyển sang thuê văn phòng, tái cơ cấu để sử dụng nhân sự ít hơn, nhưng hiệu quả hơn.
Kinh doanh bảo hiểm không dễ có lãi, phải siết lại chi phí, quản lý hiệu quả để cân đối...
Chỉ ở địa bàn lớn, Bảo Minh mới mở văn phòng lớn, địa bàn nhỏ thì co hẹp lại, chuyển thành văn phòng đại diện. Trong 3 năm, từ 2.000 cán bộ, nhân viên, chúng tôi đã tinh giảm xuống 1.800 người. Ðó là những bài toán buộc phải lựa chọn, cân nhắc và hành động.
Kinh doanh bảo hiểm không dễ có lãi, phải siết lại chi phí, quản lý hiệu quả để cân đối. Ðến nay, chúng tôi vẫn liên tục phải cải thiện về quản trị, xây dựng mô hình quản lý tài chính, quản lý rủi ro tốt hơn.
Bảo Minh hiện có vốn điều lệ hơn 1.000 tỷ đồng, trong đó Nhà nước giữ gần 51%. Doanh nghiệp trong diện Nhà nước sẽ thoái toàn bộ vốn, một câu hỏi tế nhị là ông có lo mất ghế không?
Cá nhân tôi không lo mình sẽ ngồi đâu, làm gì, nếu Nhà nước thoái vốn. Nghề của tôi là CEO, nên có thể làm bất cứ chỗ nào. Tuy nhiên, tôi lo ngại, nếu việc thoái vốn kéo dài thì tư tưởng của cán bộ, nhân viên sẽ bị ảnh hưởng.
Họ không biết ông chủ mới là ai, như thế nào, nên họ làm việc với tư tưởng không yên tâm. Ðiều hành trong bối cảnh như vậy sẽ khó hơn. Trong khi đó, với thị trường bảo hiểm, nhân sự luôn là bài toán “đau đầu” của các CEO, khi thường xuyên có tình trạng nhảy việc, chạy qua công ty này, công ty kia.
Hơn 30 năm gắn bó với nghề, ông có những trăn trở gì với một ngành đang cạnh tranh ngày một quyết liệt?
Bảo hiểm là một ngành kinh doanh đặc biệt, hiện có khoảng 50 công ty thành viên, cạnh tranh lớn, với nhiều chiêu thức cạnh tranh thiếu lành mạnh. Trong khi đó, thị trường có nhiều rủi ro, các nhà tái bảo hiểm cũng rất lo lắng.
Tôi rất trăn trở và nhiều lần phát biểu trong các diễn đàn của Bộ Tài chính rằng, cần có sự thay đổi, tái cơ cấu ngành bảo hiểm. Thực tế, có không ít doanh nghiệp không quản lý được rủi ro, kinh doanh thua lỗ.
Chuyện về những “đòn đánh dưới thắt lưng” thì người trong ngành vẫn thường kể cho nhau nghe. Còn ông và Bảo Minh vượt qua như thế nào?
Chúng tôi nhìn thấy tương đối và cũng thấy chúng tồn tại từ lâu. Bởi thế, trong quản trị, Bảo Minh hướng vào hiệu quả là chính, không kỳ vọng doanh thu tăng trưởng đột biến, vượt qua thị trường.
Càng tăng trưởng doanh thu, nguy cơ lỗ càng lớn và đó là vấn đề quan trọng. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng trưởng 10%/năm, tập trung quản trị rủi ro, người Bảo Minh thấm nhuần quan điểm đi bán bảo hiểm phải “cân” được rủi ro.
Rủi ro thiên tai ở Việt Nam có nhiều, nhưng rủi ro từ gian lận bảo hiểm cũng là một vấn nạn lớn.
Có lúc nào ông mệt mỏi và muốn buông xuôi?
Gần 40 năm làm bảo hiểm, cũng may tôi chưa bao giờ buông xuôi. Làm bảo hiểm là kinh doanh rủi ro, không kiên định là hỏng. Nhìn công ty khác tăng trưởng nhanh 15 - 20%, mình suốt ruột và nghĩ tăng trưởng thấp là tụt hậu, rồi thay đổi mục tiêu, thúc anh em tăng trưởng nhanh.
Tôi không thuộc tuýp người đó. Thị trường vẫn tăng trưởng trung bình 10 - 12%, Bảo Minh có thể tăng trên 20%, nhưng nhiều khả năng phải đối mặt với tỷ lệ tổn thất cao, trong trường hợp không tính toán cẩn trọng là lỗ.
Vậy cẩn trọng chính là tính cách thấm vào người làm nghề như ông, trong cả phong cách điều hành và định hướng chiến lược?
Ở riêng Bảo Minh, chúng tôi đã xây dựng quy chế quản trị rủi ro trình lên Hội đồng quản trị phê duyệt. Quản trị rủi ro trong ngành bảo hiểm hơi khác, tuy nó cũng giống các doanh nghiệp khác là quản trị rủi ro tài chính, rủi ro tổ chức, nhưng Bảo Minh tập trung sâu vào đánh giá rủi ro về kinh doanh.
Tổn thất có thể xảy ra bất kể lúc nào nếu chúng ta không quản trị tốt. Khi chúng ta nhận bảo hiểm nhà xưởng chẳng hạn, đồng nghĩa phải tính toán, xem xét cẩn trọng vì bất kể lúc nào có thể xảy ra cháy nổ. Hoặc bảo hiểm doanh nghiệp chẳng hạn, sẽ phải tính toán đến cả việc ông chủ là ai. Những điểm đó có vẻ không đáng quan tâm, nhưng lại rất quan trọng.
