Lựa chọn “Ðúng người, đúng việc, đúng giá trị cốt lõi”
Là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO của một tập đoàn có hơn 4.000 cán bộ, công nhân viên, chắc hẳn ông và Tân Hiệp Phát phải có một triết lý nhất quán về lựa chọn và quản trị nhân sự?
Triết lý nhất quán và ngắn gọn của Tân Hiệp Phát là “đúng người, đúng việc”. Tuy nhiên, để thực sự “đúng” thì phải đúng năng lực cá nhân và đúng cả những giá trị cốt lõi của Công ty. Trong đó, đúng giá trị cốt lõi quan trọng hơn là thông minh.
Ở Tân Hiệp Phát, quy định cao nhất trong tất cả các quy định là “Giá trị cốt lõi”. Tất cả các chương trình khen thưởng, ghi nhận khi thể hiện tốt, hoặc xử lý nghiêm khắc nếu vi phạm giá trị cốt lõi ngay khi là thành viên làm việc.
Hệ thống đánh giá thành tích đề cao hành xử theo giá trị cốt lõi, từ đó các cá nhân được ghi nhận trước tập thể, tăng lương thông qua thể hiện giá trị cốt lõi xuất sắc được tập thể (những người xung quanh) công nhận.
Tất cả nhân viên mọi cấp đều được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung của công ty. Không dựa vào quan điểm của cấp quản lý hay so sánh nhân viên với đồng nghiệp, hay là họ có mối quan hệ thâm tình ra sao.
Bất cứ cá nhân nào có tiềm năng, ở Tân Hiệp Phát, họ sẽ được tạo điều kiện để phát triển tiềm năng đó. Mỗi cá nhân thành công thì tổ chức cũng sẽ thành công.
Ðánh giá là như vậy, còn cơ hội để trở thành lãnh đạo thì sao, theo ông? Làm cho một công ty gia đình, có thể sự phát triển của các cá nhân ngoại tộc sẽ chỉ đến một mức độ nào đó?
Tân Hiệp Phát coi nguồn lực con người là tài sản lớn nhất của Công ty. Giá trị con người càng lớn mạnh thì Công ty càng lớn mạnh.
Trong Tân Hiệp Phát, khi có các vị trí có nhu cầu tuyển dụng thì 100% đều được công bố rộng rãi cho nhân viên tự ứng cử nếu thấy phù hợp mà không bị phân biệt.
Ðồng thời, các cấp quản lý đều phải có cam kết bắt buộc việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp trong nội bộ.
Có thể khẳng định rằng, tất cả nhân viên tại Tân Hiệp Phát đều được tạo điều kiện để được phát triển công bằng, đều có cơ hội ngang nhau để phát triển lên vị trí lãnh đạo, kể cả đó là vị trí CEO. Ðiều này tôi từng nói nhiều lần.
Hiện nay, Tân Hiệp Phát đang trong giai đoạn chuyển giao và kế thừa, nhưng vị trí CEO vẫn do tôi nắm giữ và chưa chính thức giao cho ai cả. Cơ hội vẫn dành cho cả những người trong và ngoài Công ty, miễn rằng người đó có giá trị cá nhân phù hợp, đủ sức và đủ nhiệt huyết.
Ðể trở thành sếp ở Tân Hiệp Phát, cần những yêu cầu gì? Những bước cụ thể nào để một nhân viên có thể trở thành lãnh đạo hay CEO?
Một yêu cầu bất di bất dịch là tất cả các lãnh đạo ở Tân Hiệp Phát phải thể hiện được 7 giá trị cốt lõi của Công ty: “Thỏa mãn khách hàng”, “Chất lượng chuẩn quốc tế”, “Có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội”, “Không gì là không thể”, “Làm chủ công việc”, “Hôm nay phải hơn hôm qua, nhưng không bằng ngày mai” và “Chính trực”. Ðó là những điều kiện cần.
Còn các điều kiện đủ là thể hiện rõ năng lực lãnh đạo thông qua việc củng cố mạng lưới quan hệ và đối tác, đào tạo và phát triển con người, đôn đốc thực thi công việc, truyền cảm hứng cho người khác về thành tích vượt trội, phát triển khách hàng và lấy khách hàng làm trọng tâm.
Riêng với vị trí CEO, đương nhiên cần thêm những năng lực khác nữa, những năng lực đặc biệt mà không phải ai cũng có được và cũng không dễ mô tả, chẳng hạn giác quan thứ 6 về kinh doanh, năng lực phán đoán tương lai và khám phá những nhu cầu chưa được đáp ứng…
Tuy nhiên, dù khát vọng có lớn đến đâu thì mỗi nhân viên Tân Hiệp Phát đều phải bước những bước cụ thể và vững vàng để có thể tiến dần trên các nấc thang lãnh đạo.
Ðầu tiên, nhân viên phải có thành tích cá nhân vượt trội. Khi làm quản lý nhóm, phải có năng lực quản lý thành tích nhóm, rồi phát huy tiếp năng lực đó ở cấp độ phòng ban chức năng, cấp độ khối, cấp độ tổ chức.
Xây dựng văn hóa dịch vụ để thấu hiểu khách hàng
Trong chiến lược trở thành công ty được quản trị theo chuẩn mực quốc tế, hình mẫu con người mà Tân Hiệp Phát hướng tới như thế nào?
Hình mẫu con người của Tân Hiệp Phát trong giai đoạn mới cần có 2 năng lực nền tảng: Năng lực lãnh đạo và văn hóa dịch vụ. Trong đó, con người có năng lực lãnh đạo là quan trọng nhất.
Ðầu tiên, lãnh đạo ở đây cần được hiểu nghĩa rộng: Lãnh đạo bản thân, lãnh đạo người khác, lãnh đạo tổ chức. Không phải khi ngồi ghế lãnh đạo mới phải phát huy năng lực lãnh đạo, mà ngay từ cấp nhân viên tố chất đó cũng quan trọng. Nếu bạn không lãnh đạo được chính con người mình thì bạn lãnh đạo người khác sao được?
Thứ hai, con người Tân Hiệp Phát có văn hóa dịch vụ và luôn nâng tầm dịch vụ của mình lên, gọi là “up your service”. Văn hóa đó được thể hiện thông qua việc liên tục hành động để tạo ra nhiều giá trị cho người khác, tạo thỏa mãn, ngạc nhiên mỗi ngày cho người khác thông qua “up your service”.
Là một nhà sản xuất nước giải khát, nhưng chúng tôi không định nghĩa việc của mình là bán sản phẩm, mà là cung cấp những dịch vụ để thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của xã hội.
Chai nước không chỉ là chai nước, mà là giải pháp cho cơn khát, giải pháp cho sức khỏe, giải pháp cho nhu cầu ăn uống hiện đại và lành mạnh. Vì vậy, con người của Tân Hiệp Phát phải có văn hóa dịch vụ, để thấu hiểu và thỏa mãn khách hàng.
Ông có thể nói rõ hơn về cách thức đào tạo nội bộ của Tân Hiệp Phát, cũng như những lợi ích mà Công ty đạt được nhờ việc phát triển con người?
Ðào tạo là một quá trình dài, gồm nhiều khâu, nhiều bước. Không thể trong một câu mà giải thích hết được. Tôi tóm lược như thế này: Khi một nhân sự gia nhập Tân Hiệp Phát sẽ được Công ty lựa chọn một “bạn đồng hành” để hỗ trợ nhân sự mới kết nối nội bộ, tìm hiểu công việc và nắm bắt văn hóa nội bộ, các giá trị cốt lõi, các quy trình liên quan.
Sau đó, các khóa đào tạo sẽ được thực hiện phù hợp với từng giai đoạn và nhiệm vụ cụ thể. Hiện chúng tôi đang ứng dụng các module quản trị nhân sự tích hợp do các tổ chức chuyên nghiệp nước ngoài giới thiệu, chẳng hạn như DDI.
Song song với quá trình đào tạo là đánh giá hiệu quả công việc và sự phát triển cá nhân, thông qua các tiêu chí đánh giá công khai và minh bạch để ghi nhận thành tích và xếp loại.
Ở những cấp cao hơn, sẽ có các khóa đào tạo chuyên biệt hơn nữa. Và những người quản lý ở các cấp đều bắt buộc phải giới thiệu những nhân sự cấp dưới có khả năng kế nhiệm mình để tập trung đào tạo và phát triển bộ máy.
Chúng tôi coi việc đầu tư vào con người như một khoản đầu tư khôn ngoan, hiệu quả, với nhiều lợi ích cụ thể. Lợi ích đầu tiên là giúp thống nhất về hành động để tăng tính phối hợp, quản lý được rủi ro và các vấn đề sẽ được giải quyết nhanh chóng.
Việc đào tạo và phát triển con người cũng giúp nâng cao năng lực con người và kế hoạch phát triển kinh doanh tăng trưởng theo. Quan trọng không kém, việc thống nhất giá trị cốt lõi giúp Tân Hiệp Phát tạo thêm được nhiều giá trị cho đối tác.
Những năm qua, Tân Hiệp Phát tuyển dụng nhiều nhân sự cấp trung và cấp cao là những người từng đảm đương vị trí cao tại các công ty đa quốc gia. Tuyển những nhân sự như vậy có khó không?
Hiện trong bộ máy của Tân Hiệp Phát có những nhân sự cấp cao có kinh nghiệm hàng chục năm làm việc ở Mỹ, châu Âu và nhiều tập đoàn đa quốc gia. Những cuộc tuyển dụng như vậy thường do tôi hoặc các lãnh đạo cấp cao của Công ty trực tiếp phỏng vấn.
Tôi nhớ có một cuộc phỏng vấn kéo dài cả ngày trời. Chúng tôi muốn tuyển một ứng viên cấp cao đã làm quản lý chất lượng và áp dụng tiêu chuẩn sản xuất cho một tập đoàn đa quốc gia. Cuộc phỏng vấn đó trở thành cuộc hỏi đáp hai chiều, ứng viên hỏi về Công ty nhiều không kém Công ty hỏi ứng viên.
Hơn nữa, ứng viên còn trình bày rất cụ thể từng bước áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất và quản lý chất lượng hiện đại nhất thế giới vào hoạt động của Tân Hiệp Phát và lần lượt thảo luận lộ trình, khả năng hỗ trợ thực hiện của Công ty. Cứ như vậy, sau hơn 10 giờ phỏng vấn, kết quả là tôi có thêm một cộng sự giỏi cùng một bản kế hoạch khá chi tiết để có thể bắt tay vào thực hiện luôn.
Quả thực, để tuyển được một nhân sự cấp trung và cấp cao phù hợp với tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát là không dễ. Tuy nhiên, nếu cả 2 đến với nhau bằng sự chân thành, minh bạch, thì mọi chuyện sẽ trở nên tốt đẹp.
Ông được biết đến là một người có triết lý quản lý kỷ luật và nặng tính kiểm soát. Ðiều đó có khiến cho tính sáng tạo của tổ chức và các cá nhân bị triệt tiêu?
Một tổ chức mà thiếu kỷ luật, thiếu kiểm soát, thì không thể phát triển được. Ðiều đó không có gì phải nghi ngờ. Bản chất và mục tiêu của việc kiểm soát là để nâng cao sự minh bạch, rõ ràng trong tổ chức và tạo ra những con người chuyên nghiệp.
Trong một tổ chức minh bạch, các hệ thống đánh giá sẽ giúp công ty ghi nhận công bằng sự đóng góp của mỗi người.
Từ đó, tạo ra sự yên tâm về nơi mình làm việc, nhìn thấy được sự công bằng trong mọi đánh giá, quyết định. Tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân sẽ xuất hiện và được khuyến khích từ nền tảng đó.
Về giám sát, từng bộ phận sẽ có các quy trình giám sát riêng. Trên nền tảng triết lý minh bạch, sự giám sát được điều chỉnh linh hoạt. Quản trị không bao giờ đơn giản chỉ là một quy tắc chung rồi đem áp dụng đại trà lên tất cả.
