Nhiều người ngỡ rằng đây là ý thích điên rồ của một ông chủ lắm tiền và báo hiệu cái chết cho tạp chí du lịch nổi tiếng bậc nhất này. Một thời gian ngắn trôi qua, người ta sớm nhận ra mình đã có suy nghĩ sai lầm.
Daniel Houghton lớn lên ở ngoại ô Atlanta, bố mẹ anh đều làm việc trong ngành hàng không. Từ nhỏ, cậu bé Houghton đã thích tốc độ, được đi đây đó khắp các bang của nước Mỹ rộng lớn và cha cậu tin chắc con mình sẽ trở thành một phi công.
Lớn lên, Houghton phát hiện mình có sở thích và năng khiếu đặc biệt với nhiếp ảnh. Cậu tham gia nhiều cuộc thi ảnh và đều vượt mặt các đàn anh để giành giải cao. Gần 3 năm sau khi tốt nghiệp khoa nhiếp ảnh báo chí tại trường Đại học Western Kentucky, trải qua các vị trí làm việc như phóng viên ảnh, thực tập tại một công ty quảng cáo, làm chủ một tiệm chụp ảnh, cố vấn truyền thông cho tạp chí sinh viên của trường đại học, Houghton đến với Lonely Planet một cách rất tình cờ.
Một buổi sáng, có 3 người lạ gõ cửa văn phòng của Houghton. Họ xem một đoạn phim anh tự làm và hỏi cách anh đã làm bộ phim, chi phí cũng như có cần hỗ trợ gì về tài chính hay không. Họ nói thêm về tình hình kinh doanh và hẹn một cuộc làm việc tuần tới, lần này có thêm ông chủ của họ.
Houghton sau đó đã gặp gỡ tỷ phú Kelly, người “phất” lên từ công việc kinh doanh thuốc lá và hiện là tỷ phú giàu có thứ tư của Mỹ, sở hữu rất nhiều bất động sản trên khắp đất nước. Kelly tình cờ biết đến Houghton qua trang web cá nhân của anh và muốn gặp chàng trai trẻ này. Trong cuộc gặp, ông nói nhiều về truyền thông, du lịch và âm nhạc. Cuối buổi trò chuyện, tỷ phú Kelly chốt lại: “Cậu cứ làm những gì cậu muốn, nhưng hãy làm việc cho tôi”.
Cái bắt tay sau đó giữa hai người chính là thời điểm cả 2 bên chính thức hợp tác. Kelly không bao giờ hỏi Houghton về tuổi tác, giữa hai người cũng không cần bản hợp đồng giấy trắng mực đen nào. Họ tin tưởng nhau và trở thành những người bạn. Houghton sau đó đã cùng các cộng sự sáng lập ra NC2 Media, website OutwildTV, cả 2 đều rất thành công.
Hơn 1 năm sau, Kelly nhìn thấy cơ hội ở Lonely Planet, tạp chí hướng dẫn du lịch nổi tiếng thế giới có trụ sở ở Australia. Sau thời hoàng kim, Lonely Planet, khi ấy gặp rất nhiều khó khăn bởi thị trường du lịch thế giới tuột dốc sau sự kiện khủng bố 11/9 tại Mỹ. Doanh thu của Công ty liên tục sụt giảm và lâm vào cảnh lỗ lớn, bên bờ vực phá sản. BBC mua lại tạp chí từ những người sáng lập ra nó với giá 210 triệu USD, còn Kelly mua lại với giá 77 triệu USD vào ngày 1/4/2013. Khi ông trao con tàu sắp đắm đó vào tay Houghton, mọi nhân viên của Lonely Planet đều nghĩ rằng, đó là quyết định “ngu ngốc” của ông chủ bởi vị CEO quá trẻ và chưa có kinh nghiệm gì.
Lonely Planet đã được thổi luồng gió mới nhờ các chiến lược của vị CEO trẻ tuổi Daniel Houghton
Tuy nhiên, dưới tài điều hành của Daniel Houghton, Lonely Planet đã phát triển lớn mạnh hơn trước và tiếp tục khẳng định vị thế hàng đầu của mình. Vậy, Houghton đã làm gì để đứng vững ở vị trí CEO của một công ty đã hơn 40 năm hoạt động trong lĩnh vực truyền thông?
“Khi chúng tôi mua Lonely Planet, tôi không suy nghĩ nhiều về việc phải làm gì với nó, tôi chỉ cảm thấy hạnh phúc khi là một phần của nó mà thôi”, Houghton nói. Tuy nhiên, chỉ một thời gian ngắn ngay sau đó, anh thấy Công ty cần thay đổi về phong cách lãnh đạo và quyết định phải nắm lấy dây cương. Trong đội ngũ lãnh đạo của Công ty, Houghton chỉ giữ lại chức giám đốc tài chính và tự mình đảm nhiệm các vai trò khác. Vị CEO trẻ tuổi tâm sự: “Tôi thấy mình như 65 tuổi vào thời điểm đó”.
Thử thách đầu tiên của Daniel Houghton là phải giảm gần 20% nhân sự của Lonely Planet trên toàn cầu. Phải nói lời chia tay với 75 trong số 383 nhân viên đã gắn bó với Công ty thực sự là điều không đơn giản. Nhưng cũng chính từ nhiệm vụ đó, người có tuổi đời trẻ nhất công ty này đã thổi một luồng gió mới vào toàn bộ tổ chức với việc thiết lập một hệ thống phương tiện truyền thông và môi trường làm việc hiện đại.
“Chúng tôi bước vào kỷ nguyên số, quyết định phải làm tạp chí điện tử và số hóa mọi thứ có thể. Nhiều người hỏi tôi trước khi làm điều gì đó mới mẻ, có sử dụng nghiên cứu thị trường không? Tôi không quá chú trọng vào những con số đó mà tin vào nhìn nhận của mình hơn”, vị CEO trẻ tuổi tâm sự.
Chiến lược và sự bẻ lái đúng thời điểm của Daniel Houghton đã thay đổi hoàn toàn diện mạo của Lonely Planet. Năm ngoái, Công ty ghi nhận phiên bản điện tử của tạp chí này đã được tải xuống 11 triệu bản. Houghton chẳng bao giờ nói về lợi nhuận nhưng cho biết, bản điện tử hiện chiếm tới 30% doanh thu của Công ty. Lonely Palnet cũng đã đuổi kịp TouristEye, đối thủ lớn nhất của họ.
“Bạn phải có đủ thông tin để có thể nói với du khách họ có thể làm gì lúc này, đồng nghĩa với những việc đơn giản nhất như phải cập nhật được thời tiết ở hàng triệu nơi trên thế giới”, Houghton nói một ví dụ để mô tả sự thích nghi của Lonely Planet.
Trải qua quá trình hoạt động kinh doanh, từ việc cùng với đối tác khởi nghiệp vận hành một công ty chỉ có 5 nhân viên đến lãnh đạo một tổ chức truyền thông với hàng trăm nhân viên kỳ cựu, Daniel đã xây dựng chiến lược lãnh đạo của riêng mình với những điểm cốt lõi như sau:
Tập trung vào con người: “Bạn cần phải thích những người mà bạn đang cùng làm việc. Trong quá trình làm việc, tôi ghi chú lại những điều cần làm để giữ khách hàng, trực tiếp và riêng tư chỉ cho đồng nghiệp những điều họ không biết. Điều đó có nghĩa là bạn phải đầu tư thời gian, cho những người sẽ đi đường dài với bạn”.
Ủy quyền và hãy tạo thói quen: “Tôi từng bắt đầu ngày làm việc bằng việc “chữa cháy”, nhưng bạn phải chuyển thật nhanh từ thế bị động sang thế chủ động. Hãy ủy quyền và tin tưởng đồng nghiệp, nhưng đừng quên có cơ chế kiểm soát những gì đang xảy ra”.
Thiết lập đội ngũ lãnh đạo một cách cẩn thận: “Một người giỏi chuyên môn không có nghĩa là sẽ trở thành một quản lý hay một lãnh đạo tuyệt vời. Bạn phải cân nhắc để bố trí người đúng sở trường của họ”.
Thiết lập nhóm “cựu chiến binh” tin tưởng: “Có câu nói rằng, tuổi tác không phải là vấn đề, thiếu kinh nghiệm mới là vấn đề lớn. Tôi không làm việc một mình, quanh tôi luôn có những nhân tài sẵn sàng giúp đỡ tôi. Họ là những người thật sự tin vào và theo đổi chiến lược mà chúng tôi đang thực hiện. Họ là chỗ dựa của tôi”.
Biết lắng nghe nhưng phải tin vào mình: “Mỗi người có quan điểm riêng của mình. Bạn phải quyết định điều gì nên nghe theo người khác và chính linh cảm của bạn sẽ cho bạn biết cần phải làm gì”.
Đừng làm cho người khác những gì bạn không muốn: “Mọi người đều có quỹ thời gian như nhau. Đừng yêu cầu người khác làm việc nhiều hơn hay sẵn sàng với những công việc mà chính bạn có thể làm. Tôi luôn tự nhủ, không biết ai trong công ty có nhiều thời gian hơn tôi cả”.
