Bài học số 1: Muốn thúc đẩy, phải dừng (To Accelerate, Make Stops!)
Covid-19 đã thay đổi toàn thế giới, xu hướng của lãnh đạo và dịch chuyển lãnh đạo, nên rất cần có những phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý tốt hơn và chăm sóc tốt hơn cho tất cả nhân sự. Vì vậy, cần có sự dịch chuyển năng lực lãnh đạo (gọi là LeaderShift) trong tình hình mới.
Dịch chuyển, dịch chuyển chu kỳ, chu kỳ hiệu suất công việc. Khi chúng ta dịch chuyển có nghĩa là chúng ta sẽ khép lại chu kỳ cũ và mở ra một chu kỳ mới. Chẳng hạn, đóng lại một chu kỳ của năm 2021 và mở cánh cửa cho một giai đoạn mới, năm 2022. Hiện đang là những ngày cuối của năm 2021, phút cuối cùng của trận đấu, là thời khắc vô cùng quan trọng. Do đó, cần xây dựng những đích ngắn - “đích ảo” trên đường đua của mình.
Chẳng hạn, trong môn chạy marathon, thông thường 80% vận động viên sẽ bỏ cuộc ở trong quãng đường từ 30 - 35 km vì cảm giác chạy quá nhiều mà vẫn còn xa đích. Nhưng nếu biết vẽ ra các đích ảo, họ sẽ dễ dàng vượt qua cảm giác đó và khi đến 39 km, 40 km, 41 km sẽ thấy được đích đến rất rõ ràng, đây chính là nguồn cảm hứng để họ cố gắng hơn nữa, không bỏ cuộc, mà nỗ lực về được đích.
Có thể thấy, chất lượng và số lượng bài học chúng ta rút ra sau mỗi chu kỳ là vô cùng quan trọng, nên rất cần những khoảng dừng để rút ra những bài học kinh nghiệm, trong thể thao chúng tôi gọi là pitstop/timeout. Tuy nhiên, trong rất nhiều tổ chức mà tôi nhìn thấy, họ thường thiếu các điểm dừng lại để phản hồi và rút kinh nghiệm.
 |
Trao quyền chủ động và không tiết kiệm lời khen sẽ tạo động lực tốt cho nhân viên dưới quyền nâng cao hiệu suất công việc |
Bài học số 2: Điểm mạnh/yếu và nguyên tắc “Con số 3 thần kỳ”
Chỉ khi tìm hiểu, nghiên cứu, chúng ta mới nhận ra được những điểm mạnh (TOP) và điểm yếu (FLOP) của tổ chức. Điều gì chúng ta làm tốt cần phát huy, điều gì yếu để cải thiện.
Chẳng hạn, khi doanh nghiệp đóng lại chu kỳ của năm 2021, cần phải hỏi những người lãnh đạo, những người quản lý và cả nhân sự cấp dưới, xem điều gì đã làm tốt và chưa tốt để cải thiện và chuẩn bị cho kế hoạch 2022. Tuy nhiên, không nên liệt kê quá nhiều, vì một danh sách quá nhiều mục sẽ tiêu diệt năng lượng của chúng ta, do đó cần áp dụng nguyên tắc Con số 3 thần kỳ - The Magic 3.
Nguyên tắc The Magic 3: Chúng ta sẽ ưu tiên 3 điều cao nhất, những gì quan trọng nhất, nổi trội nhất (3 điều làm tốt nhất là gì, 3 điều chưa tốt nhất là gì?). Đây là phương pháp luận đơn giản, nhưng có thể áp dụng cho mọi ngành.
Như vậy, có thể thấy, trong dịch chuyển lãnh đạo thời kỳ bình thường mới, việc phân tích các Top/Flop là vô cùng quan trọng và chúng ta có thể học hỏi từ những điều mình đã làm.
Pitstop không phải là làm chậm lại mọi thứ, mà là cơ hội để chúng ta nâng cao chất lượng hơn nữa. Có nghĩa là chúng ta phải có những cách mới để quản lý nhân sự. Dịch chuyển năng lượng lãnh đạo chính là thay đổi phong cách lãnh đạo của chúng ta.
Bài học số 3: Hãy quản lý như người lãnh đạo, đừng quản lý như ông chủ
Liệu các nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo ra tác động theo chiều dọc (từ trên xuống trong cấu trúc tổ chức), hay có thể kết hợp theo chiều ngang với các thành viên khác, tổ chức khác hay không? Câu trả lời là có, sự dịch chuyển năng lượng lãnh đạo là sự kết hợp của lãnh đạo với kết nối thành viên.
Kết nối thành viên liên quan đến việc hợp tác giữa các thành viên như thế nào, thúc đẩy sự phối kết hợp như thế nào? Còn lãnh đạo thì tạo cảm hứng như thế nào, khuyến khích mọi người như thế nào, kích hoạt năng lượng của mọi người như thế nào? Tức là một bên tạo nguồn cảm hứng, một bên là hợp tác.
Đừng lẫn lộn giữa người quản lý (leader) và ông chủ (boss). Leader là một người lãnh đạo, còn boss chỉ thuần túy là một người nắm giữ quyền lực. Hai phạm trù này hoàn toàn khác nhau. Một người quản lý có thể là ông chủ, nhưng một ông chủ chưa chắc đã là một người quản lý.
Chúng ta sẽ phải xây dựng các lối tư duy về năng lực lãnh đạo, sẽ phải kích hoạt năng lượng, tạo nguồn cảm hứng cho cán bộ, nhân viên của mình. Họ có tư duy đúng hay không, có thái độ đúng hay không, từ đó để quyết định xem họ có phải là quản lý tốt hay không.
Khả năng lãnh đạo liên quan rất nhiều đến tư duy và thái độ trong việc quản lý những người khác. Chúng ta cần phải thực hiện dịch chuyển lãnh đạo để có thể trở thành lãnh đạo thực thụ trong bối cảnh bình thường mới. Mọi thứ đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng, chúng ta cũng sẽ phải thu hẹp các chu kỳ của mình ngắn hơn, xây dựng các đích trung gian (đích ảo) để nhân viên nhìn rõ đường đích hơn, qua đó thực sự cố gắng hơn. Đấy là điều mà những người quản lý giỏi phải thực hiện.
Bài học số 4: Hãy trao quyền
Một yếu tố nữa vô cùng quan trọng là trao quyền. Trao quyền cho nhân viên trong một khuôn khổ nhất định. Mỗi một người quản lý, mỗi một người lãnh đạo đều nên trao quyền cho nhân sự nên làm gì, tự quyết định nên làm gì. Giống như các cầu thủ trong sân, chúng ta sẽ trao quyền tự do cho họ để họ quyết định xem là họ sử dụng quả bóng đó như thế nào.
Phải xây dựng tư duy “không phải là người giỏi nhất trong đội, mà phải là người giỏi nhất vì đội ngũ của mình”. Tức cần phải có tư duy doanh nghiệp là trên hết, công ty là trên hết, chứ không phải tư duy tôi, hay đội của tôi là trên hết.
Bài học số 5: Lãnh đạo để tạo năng lượng tích cực
Hiện có rất là nhiều thay đổi trong cách quản lý nhân sự, đòi hỏi chúng ta phải quản lý con người như thế nào, làm thế nào để có thể tiếp thêm năng lượng, kích hoạt năng lượng cho mọi người. Do đó, chúng ta cần phải dịch chuyển để người lãnh đạo là người kích hoạt năng lượng, người lãnh đạo là người tạo dựng, dịch chuyển, truyền thụ năng lượng cho nhân sự.
Thực tế, trong thời gian này, nhiều nhân viên ở một số công ty, tập đoàn cảm thấy rất mệt mỏi, sức ép, bất an về dịch bệnh và áp lực trong công việc. Trong bối cảnh như vậy, người lãnh đạo không chỉ để ý đến hiệu suất công việc, mà quan tâm, chăm sóc, hỗ trợ, ủng hộ họ là điều vô cùng quan trọng.
Có 2 loại năng lượng chính đối với nhân sự là năng lượng để đảm bảo hiệu suất công việc và năng lượng để phục hồi sức khỏe, cân bằng cuộc sống. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp chỉ chú ý thúc ép, khuyến khích, tìm mọi cách để cho nhân sự thực hiện công việc với hiệu suất cao nhất để có kết quả tốt nhất, mà quên đi năng lượng thứ hai.
Bài học số 6: Thúc ép và quan tâm
Từ những yếu tố phân tích ở phần trên ta thấy, một mặt nhà quản lý vẫn phải thúc ép nhân sự để tăng hiệu suất công việc, nhưng một mặt cũng phải quan tâm, chăm sóc, ủng hộ, hỗ trợ nhân sự để tạo được sự cân bằng. Chúng ta phải duy trì được cả 2 vai trò này một cách xuất sắc. Sự giao thoa giữa 2 yếu tố này chính là năng lượng để tối đa hóa hiệu suất, để khôi phục lại tinh thần và sức khỏe nhân viên.
Bài học số 7: Hai công cụ quản lý việc tạo ra năng lượng tích cực, nâng cao hiệu suất
1. Pain killers (Thuốc giảm đau)
Khi kéo căng cơ, chúng ta sẽ bị đau và cảm thấy không thoải mái. Có nghĩa là chúng ta đẩy nhân sự của mình vào vùng không thoải mái để phát triển (gọi là discomfortable growth). Để đảm bảo quá trình kéo căng hiệu quả, chúng ta phải có 4 yếu tố pain killers - 4 liệu pháp giảm đau cho nhân sự của mình.
Give sense: Giải thích lý tưởng mà nhân sự chúng ta cần hướng tới là gì. Luôn luôn trả lời câu hỏi "Why?" (tại sao). Khi nhân viên đã hiểu tại sao họ phải làm, lúc đó họ sẽ cố gắng.
Give focus: Xác định trọng tâm. Phải làm sao để nhân viên xác định được trong thời gian tới họ tập trung vào điều ưu tiên nào, vào cái gì để cố gắng và thành công. Nghĩa là ở đây chúng ta phải bám theo nguyên tắc magic 3 ở bài học số 2.
Give support: Hỗ trợ cho nhân viên. Cấp dưới luôn luôn kỳ vọng người lãnh đạo luôn ở bên cạnh để hỗ trợ, khuyến khích và tháo gỡ khó khăn.
Give praise: Công nhận/khen thưởng, khen ngợi nhân viên khi họ làm tốt. Rất nhiều người cảm thấy căng thẳng, khi nhận được khen ngợi, động viên, tinh thần nhân viên sẽ phấn khởi, tăng hiệu suất làm việc.
2. Energy boosters (Thuốc tăng năng lượng)
Give a voice: Đây là biện pháp tiếp cận mà chúng ta vẫn gọi là bottom up - tham khảo ý kiến, lấy ý kiến từ dưới lên. Mỗi năm 1 - 2 lần, chúng ta thực hiện khảo sát xem ý kiến đánh giá của nhân viên với quản lý như thế nào nhằm thúc đẩy nhân sự, cho mọi người có quyền lên tiếng nói.
Give autonomy: Trao quyền tự chủ cho nhân viên cấp dưới trong một khuôn khổ cho phép. Trong khuôn khổ đó, nhân viên có thể tự đưa ra quyền tự quyết, chẳng hạn thay vì quản lý theo giờ làm, sẽ quản lý theo hiệu quả công việc. Khi có quyền tự chủ, nhân viên sẽ cảm thấy nguồn năng lượng của họ dồi dào hơn, tích cực hơn. Như vậy, đầu tiên là người quản lý phải xác định khuôn khổ, sau đó trao quyền tự chủ cho nhân viên trong khuôn khổ đó.
Give feedback: Phản hồi. Chúng ta sẽ phản hồi một cách tích cực để có thể tiến bộ trong tương lai.
Give the right to fail: Cho quyền thất bại. Nếu chúng ta cho quyền thất bại trong tổ chức của mình thì nhân viên sẽ dám đương đầu với những rủi ro nhiều hơn.
Tâm đắc với bài học phải đóng để mở
Bà Lương Thị Mỹ Hạnh, Giám đốc Khối Quản lý tài sản, Dragon Capital Việt Nam
Tôi tâm đắc với bài học về việc phải đóng để mở. Không có đóng, không có rút kinh nghiệm, không có tạm dừng thì không có bắt đầu năng lượng mới. Tôi cũng có dịp nhiều lần chạy marathon và bán marathon. Ban đầu khi chạy, những chặng tiếp nước tôi không để ý, nhưng khi đến km số 10, số 15, số 20, số 25 và khi đến km số 30 thì những chặng tiếp nước là vị cứu tinh của mình. Vì ở đó, mình không chỉ tiếp năng lượng về mặt vật chất, mà còn được dừng lại để cho cơ thể nghỉ ngơi, cũng như động viên lại tinh thần của mình. Đấy là điểm tôi thấy rất là thực tế trong cuộc sống, cũng như là trong công việc của mình.
Tôi cũng rất tâm đắc với câu “Bận rộn là một loại ngu ngốc mới”. Lúc đầu nghe tôi rất là sốc, nhưng càng nghĩ lại thì càng thấy nó đúng.
Cho đội ngũ của mình cơ hội để thể hiện năng lực
Ông Phan Lê Thành Long, CEO VIOD
Tôi rất tâm đắc với câu “Listing is killing energy", tức là chúng ta chỉ ghi chép những thứ chúng ta cần làm, nó khiến mọi người mệt mỏi. Chúng ta cần phải đưa ra 3 điều chúng ta làm được và 3 điều chưa làm được.
Với tư cách là người lãnh đạo, chúng ta có thể cho đội ngũ nhân sự một cơ hội được thể hiện năng lực của mình trong một khuôn khổ hoặc cơ hội cho mọi người được thất bại, thứ bây giờ chúng ta cần phải có là sự sáng tạo, đưa ra những điểm mới để vận hành một cách tốt hơn. Chúng ta làm được điều đó tức là đã nâng cấp, tạo ra một văn hoá mỗi con người chịu trách nhiệm.
Với dân tài chính, tôi hay dùng, ROE = Return on Equity, nhưng chuyên gia Alain có ROE= Return on emotion, lợi tức từ cảm xúc của nhân viên, tạo ra năng lượng, điều đó thực sự rất giá trị.
