Ở nhiều DN đại chúng đang có sự nhập nhằng giữa HĐQT và ban điều hành. Theo ông, thực tế như vậy có thể ảnh hưởng như thế nào đến DN?
Cá nhân tôi cho rằng, tình trạng đó là do nhiều cấp quản lý DN tại Việt Nam chưa có kinh nghiệm với những mô hình quản trị công ty khoa học, trong khi bản chất của con người bao giờ cũng muốn nhiều quyền lực nhất có thể.
Trên thực tế, quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi phải được thực hiện một cách khoa học, phải có sự phân quyền và trách nhiệm rõ ràng bằng văn bản, hạn chế tối đa yếu tố “cảm tính”, “cảm tình”. HSC chưa đạt được mức độ đó hoàn toàn nhưng chúng tôi biết phải làm gì để tiếp tục cải thiện.
Hiện trong HĐQT của HSC có các tiểu ban quản trị rủi ro, kiểm toán, lương thưởng… 7 thành viên HĐQT sẽ tham gia các tiểu ban, tất nhiên, có người có thể tham gia 1, 2 hoặc cả 3 tiểu ban, nhưng phân chia rõ ràng như vậy để thấy trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên, không phải ai cũng có tiếng nói như nhau. Đó là cách phân chia quyền hạn và trách nhiệm khoa học nhất có thể, hay nói cách khác là giới hạn quyền hạn. Tất nhiên không phải lúc nào mọi vấn đề cũng được cân đo đong đếm hoàn toàn máy móc nhưng càng chặt chẽ bao nhiêu, càng dễ xử lý bấy nhiêu. DN càng lớn bao nhiêu thì càng có khả năng có lỗ hổng bấy nhiêu, càng cần quản trị khoa học bấy nhiêu.
Với không ít công ty, hiện vẫn tồn tại mô hình chủ tịch kiêm tổng giám đốc. Ông nghĩ gì về điều này?
Ở Việt Nam, cách sắp xếp này khá phổ biến, nhưng đó là chuyện bình thường ở nhiều nơi. Thậm chí nhiều công ty bên Mỹ cũng vẫn đang áp dụng mô hình như vậy. Tuy nhiên, ở các nước, trong HĐQT không phải chỉ có chủ tịch, mà còn có các thành viên khác. Đây là những thành viên HĐQT độc lập, sự tham gia trong quản trị công ty cũng như các quyền hạn của họ được công bố minh bạch. Các thành viên này có thể đã hoặc đang điều hành công ty khác, nhưng không bị xung đột lợi ích.
Cá nhân ông, ngoài đảm nhận ghế CEO, ông có phụ trách mảng công việc cụ thể nào tại DN?
Tôi không phụ trách một mảng việc cụ thể nào, mà ở mảng nào cần sự hỗ trợ lớn nhất, tôi đều “chĩa mũi” vào. Hay nói cách khác, chỗ nào yếu hơn, cần phát triển hơn, bị xung đột với các nơi khác thì tôi phải đóng góp giá trị, cân bằng và điều tiết cho bộ phận đấy.
Công việc của một CEO cần có các nguyên tắc, tiêu chí cụ thể. Cá nhân tôi xác định công việc của CEO có 4 yếu tố: Làm ra tiền (có thể gián tiếp hoặc trực tiếp, tất nhiên, không thể nói ông CEO đó giỏi nhưng lính ông ấy dở vì thế công ty không làm ra tiền); Tìm được người làm được việc cho CEO và cho công ty (đây là vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự); Chịu trách nhiệm cho rủi ro của Công ty (công ty mất tiền là lỗi của CEO); Làm cầu nối cho tất cả mọi người mà công ty có liên quan (stake holders), như cổ đông, cơ quan chức năng, khách hàng, báo chí, xã hội.
Nếu có vụ kiện liên quan đến công ty, xảy ra tranh chấp, cơ quan chức năng thanh kiểm tra công ty… những việc đó, CEO phải biết và điều phối, chỉ đạo giải quyết. CEO không trực tiếp nhưng là người đứng ra trao quyền và phải biết người khác đang làm gì. Họ có thể không phải là người đưa ra ý tưởng đầu tiên nhưng phải là người chấp nhận ý tưởng cuối cùng.
Vậy CEO một DN trong lĩnh vực tài chính có nhiều sức ép không?
Sức ép với tôi là thực hiện tốt 4 nguyên tắc đã kể trên. Trong đó, những khâu liên quan đến yếu tố con người luôn xảy ra nhiều vấn đề nhất, và chuyện bất đồng quan điểm hoặc mâu thuẫn nội bộ thì luôn luôn chực chờ xảy ra. CEO phải là người đứng ra giải quyết công việc một cách công tâm. Mỗi người trong tổ chức có thế mạnh khác nhau, có thể thiên về lĩnh vực này, lĩnh vực kia, nhưng CEO phải xem xét quyền lợi cuối cùng là của cả công ty.
Ngoài ra, bản chất của ngành tài chính còn có rủi ro rất cao trong việc thất thoát tài chính nên sức ép này không nhỏ.
Ông đánh giá thành công lớn nhất của ông trong điều hành HSC là gì?
Tôi tự cho rằng mình không phải là người giỏi, không phải là người luôn nhìn ra được những ý tưởng sáng tạo, mới mẻ và đột phá. Nhưng tôi là người thấy được tiềm năng của cá nhân, nhóm hay tổ chức nhìn ra những cái mới đó. Tôi không phải là người đi đầu đột phá trong cả Công ty, nhưng là người mở cửa cho việc đi đầu đó được thực hiện.
CEO phải luôn giữ sao cho Công ty đi nhanh không vấp, đi chậm nhưng không tụt hậu. Thành công của HSC, tôi cho rằng, có sự đóng góp của mình ở chỗ luôn giữ được thế cân bằng trong mọi thứ: trong 4 nguyên tắc mà tôi đã đề ra; giữa nhân viên cấp cao, cấp thấp; nước ngoài và Việt Nam; giữa quyền lợi cán bộ nhân viên với cổ đông, khách hàng. Nghệ thuật của người lãnh đạo cao cấp là phải giữ được thế cân bằng đó.
Khi sự kiện biển Đông xảy ra, TTCK đã biến động mạnh, các ông đã phản ứng thế nào?
Với mỗi CTCK, có 3 yếu tố luôn gắn liền nhau: thị trường, khách hàng và công ty. Tôi cho rằng, giữ được niềm tin ở một nơi thì xử lý được cả 3 nơi. Tôi đánh giá cao động thái của các cơ quan chức năng trong việc điều phối, xử lý thông tin để động viên thị trường trong thời gian qua. Tôi tin rằng, với cách xử lý minh bạch và bình tĩnh thì thị trường, khách hàng, và nhân viên sẽ duy trì được niềm tin.
Từng làm việc tại các tổ chức tài chính lớn của nước ngoài, đã trải qua nhiều cơn biến động thị trường lớn, ông có thể chia sẻ, trong những tình huống như vậy, ông thường làm gì để giữ được cân bằng?
Cá nhân tôi chưa bao giờ dẫn dắt một công ty đi qua khủng hoảng. Diễn biến thị trường vừa rồi, tôi cũng cho rằng chưa thể gọi là khủng hoảng. Tôi đã chứng kiến thị trường tài chính châu Á hồi những năm 1997-98 và thị trường Mỹ những năm 2008.
Trong ngành tài chính, tôi đã được chứng kiến cách hành xử của thị trường trong các đợt khủng hoảng như thế và có một mẫu số chung là các thị trường sau khủng hoảng đều đã phục hồi. Có nhiều yếu tố để tin tưởng tương lai của Việt Nam và thị trường chứng khoán Việt Nam sẽ phát triển lâu dài, quan trọng là mỗi thành viên thị trường phải trang bị cho mình đủ lực để vượt qua.
