Làm gì để đào tạo xong vẫn giữ được người?
Doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn đến đào tạo nhân sự và nhiều doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình trạng bị câu kéo mất người sau khi bỏ tiền của và công sức đầu tư cho đào tạo nhân sự. Nhiều nhân sự sẵn sàng đi sang tổ chức khác, có thể không đào tạo được họ như vậy, nhưng lại cho họ lương thưởng cao trong ngắn hạn.
Những người có lựa chọn như vậy, họ không mấy phù hợp với doanh nghiệp trọng đào tạo, vì về bản chất họ có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ lúc nào. Bản thân họ không muốn gắn kết và cũng không nhận ra được giá trị và cách tiếp cận mà doanh nghiệp đang mang lại cho họ.
Doanh nghiệp nên trân trọng những nhân sự biết tích lũy kiến thức, kỹ năng và dùng thời gian của họ hợp lý nhất. Tuổi trẻ cần phải tích lũy về chất, do vậy, người lao động nên lựa chọn môi trường giúp họ tích lũy về chất tốt nhất. Khi tuổi đã lớn và khi mà không học được nữa, chúng ta gần như chỉ sử dụng những gì mà đã từng học được, gần như là “vắt sữa” những kiến thức tích lũy từ những năm trước. Với những cá nhân không chịu tích lũy “bầu sữa” đấy, chỉ nhìn thấy ngắn hạn, về sau họ còn gì mà vắt. Với những nhân sự này, doanh nghiệp cũng nên cân nhắc có khuyến khích không.
Trong truyện ngụ ngôn “Ve và kiến” của La Phông-ten, ve mải chơi bời ca hát suốt mùa hè, chơi đến quên cả thời gian và khi mùa đông đến ve không có thức ăn. Còn kiến cần cù làm việc suốt mùa hè thì có đầy thức ăn trong tổ. Môi trường đào tạo chính là để chuẩn bị cho mùa đông khó khăn.
Với những nhân sự nhìn ra được điều đấy, họ sẽ tự động tính ra được giá trị mà tổ chức đem lại hơn là vấn đề lương thưởng. Đó là một điểm để doanh nghiệp và các nhà quản trị dựa vào đó để giữ chân nhân tài. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là giúp họ tính và nhìn ra được các giá trị ấy, làm sao giải thích để họ hiểu được doanh nghiệp đang đem lại giá trị cho họ như thế nào.
Có một số tổ chức đã áp dụng công cụ quản trị khá thú vị để giúp người lao động ra được quyết định rõ ràng. Những thông số đầu vào ở hiện tại như lương thưởng, thu nhập… của người lao động được nhập vào hệ thống, tiếp đến là mục tiêu của người lao động, họ sẽ phấn đấu để 3 năm sau sẽ đạt lên mức nào, lập tức phần mềm sẽ chạy ra hình ảnh của họ và các chế độ đãi ngộ trong tương lai sẽ như thế nào.
Có rất nhiều bạn muốn chuyển việc hiện tại vì họ cảm thấy lương ngay lập tức cao hơn, nhưng chưa chắc 3 năm sau họ sẽ được cao hơn, vì thứ nhất họ không tích lũy được về chất, kỹ năng thì không thể tiến xa hơn trên cơ hội nghề nghiệp. Tức là ba năm sau, khả năng tìm việc tốt của nhân sự đã giảm, ảnh hưởng đến giá trị có thể tạo dựng được trong tương lai.
Điểm thứ nhì là cái giá trị thật mà họ đang nhận được bằng tiền chưa chắc đã cao bằng, bởi ở doanh nghiệp này đang đi lên, còn ở doanh nghiệp kia khi nguồn nhân lực không tăng hoặc được xây bền vững thì khả năng sẽ chỉ như vậy hoặc đi xuống.
Lương thưởng, chế độ đãi ngộ quan trọng không kém đào tạo
Lương thưởng của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam được xây dựng theo ba cấp và nó hướng người ta đến thành công vượt trội. Một nhân viên bình thường có gói lương thưởng và phúc lợi cơ bản như y tế, chi phí điện thoại, laptop… tùy theo vị trí để họ hoàn thành công việc. Sau đấy, nếu như làm tốt, họ sẽ có những đãi ngộ vượt trội. Ví dụ, lương sẽ lên Top 25% của thị trường, thưởng lớn và thêm chính sách phúc lợi riêng.
Nhân sự đặc biệt hơn sẽ có thêm đãi ngộ đặc biệt nữa. Còn nếu họ cực kỳ vượt trội, họ sẽ giành giải thưởng của Chủ tịch Hội đồng quản trị dành cho các nhân sự tiêu biểu, được ghi tên vào một cuốn sách vàng và con cái họ được tài trợ học phí tại trường quốc tế, hay được thưởng cổ phiếu… Có nghĩa là, nhân sự càng làm tốt thì chế độ lượng thưởng và phúc lợi sẽ càng đẩy họ đi lên.
Để người có nhiều tiền rồi vẫn còn động lực làm việc
Trở thành một tổ chức thành công thành công chưa đủ, điều mà nhiều doanh nghiệp muốn là đóng góp lớn cho đất nước và xã hội. Giá trị của doanh nghiệp khi ấy mang tính tự hào nhiều hơn, là giá trị tài chính.
Dĩ nhiên là khi doanh nghiệp trở thành một trong những cánh chim đầu đàn, giá trị của cán bộ nhân viên sẽ gia tăng. Giá trị mà doanh nghiệp hướng tới khi ấy không được đo bằng việc bạn kiếm được bao nhiêu tiền, mà là bạn đạt được mục đích gì.
Nếu chỉ đặt mục tiêu làm việc là kiếm tiền thì khi kiếm số tiền đủ lớn, động lực làm việc có thể giảm sút. Khi ấy, khát khao cống hiến cho tổ chức, cho đất nước, vì niềm tự hào dân tộc sẽ trở thành động lực cho người lao động tiến về phía trước.
Doanh nghiệp có được những nhân sự đó hay không, cái đó phần lớn do văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức của một doanh nghiệp, cái gen trội của một doanh nghiệp sẽ cho biết rất rõ họ cần những người như thế nào và ai sẽ phù hợp.
Cũng có nhiều người, họ cũng có động lực, là kiếm được nhiều tiền rồi cũng phải để lại điều gì đó cho đời. Nhưng ở nhiều doanh nghiệp, họ không thể hiện được vì môi trường không tạo điều kiện cho họ làm chuyện đó. Một cánh én nhỏ không làm nên mùa xuân, nên nếu doanh nghiệp muốn đạt được lý tưởng nào đó, rất cần tập hợp sức mạnh tập thể.
Trên thực tế, có rất nhiều người tài đang làm việc tại nước ngoài đã gia nhập doanh nghiệp trong nước, vì họ thấy đây là tổ chức cho họ đạt được nhiều thứ. Nếu họ tiếp tục ở nước ngoài, họ có một sự nghiệp rất ổn, nhưng khi đó, họ khó có điều kiện để đóng góp nhiều cho cộng đồng như khi là một phần của một tổ chức Việt Nam. Họ đã trở về với lý tưởng như vậy.
Chính sách nhân sự gắn liền với chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức
Nhiều doanh nghiệp đang tiếp cận từ hướng là nguồn nhân sự là một nguồn tài nguyên để khai thác. Vô hình trung, chiến lược nhân sự của doanh nghiệp sẽ đi theo hướng làm sao để khai thác tối đa từ nguồn lao động đóng góp cho tổ chức.
Có doanh nghiệp nhìn từ hướng ngược, tổ chức này làm gì được cho người lao động để cho họ thành công thì tổ chức cũng thành công. Cho nên, cái khác biệt đầu tiên là tổ chức trăn trở làm sao là để người lao động được thành công, chứ không phải là khai thác được nhiều nhất từ họ, khi người lao động thành công thì tự họ có động lực và tiếp tục cống hiến.
Vậy thì, danh nghiệp phải đảm bảo hai vế, đầu tiên phải đảm bảo chính sách của mình tốt, cơ sở vật chất tốt, môi trường làm việc tốt. Đó là điều kiện cần. Vế thứ hai làm gì để người lao động đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Khi đó, doanh nghiệp phải dẹp bỏ hoàn toàn các chướng ngại vật để nhân sự đi tới thành công. Người lao động lúc đó chỉ phải vượt qua tảng đá duy nhất là bản thân họ (có muốn thành công hay không) mà thôi, và họ có phù hợp với văn hóa của tổ chức hay không thôi.
Để làm được điều đó, đòi hỏi sự liên kết tất cả các mặt của chiến lược nhân sự, từ chính sách đào tạo, phát triển đến chính sách ghi nhận, tưởng thưởng, môi trường tuyển dụng, môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Khuyến khích làm việc nhóm, tránh phân tán nguồn lực
Một người lao động có thể không thể phục vụ được nhu cầu của một khách hàng, mà phải có các bộ phận liên đới. Chẳng hạn, khách hàng của một ngân hàng là doanh nghiệp thì họ vừa là khách hàng doanh nghiệp và bản thân họ là khách hàng cá nhân của ngân hàng, vậy người lao động không thể tiếp cận khách hàng một mình theo góc độ doanh nghiệp.
Để hiểu khách hàng và phục vụ hết các nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cùng ra giải pháp cho khách hàng cả ở tầm công ty và tầm cá nhân. Nhân sự phải có sự kết nối, theo đó thành tích của nhân sự phải có sự kết nối, lương thưởng của nhân sự dựa trên thành tích phải đảm bảo họ kết nối.
Điều quan trọng là các lãnh đạo doanh nghiệp ủng hộ nhân sự phải có các chính sách vận động theo hướng ấy để đạt hiệu quả cao nhất.
