Những giá trị gần gũi
Dưới góc nhìn của các “thuyền trưởng” tại nhiều doanh nghiệp và các chuyên gia, văn hóa không phải là những thứ “đao to, búa lớn”, mà đó là những giá trị rất gần gũi trong đời sống doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa sếp với nhân viên, giữa những con người trong các doanh nghiệp có mối quan hệ là đối tác, bạn hàng của nhau.
“Trải qua 30 năm phát triển, văn hóa ở FPT chính là sự tôn trọng cá nhân, yêu thương và hỗ trợ nhau”, bà Chu Thị Thanh Hà, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Viễn thông FPT đúc rút về văn hóa ở FPT. Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp FPT đạt được các bước phát triển vững bền, nâng tầm cả ở thị trường trong nước lẫn quốc tế.
Bà Nguyễn Thị Bảo Hiền, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hiền Lê chia sẻ, 63 tuổi bà mới lập nghiệp, lại chọn xuất phát điểm khởi nghiệp với một trong những ngành khó nhất đó là công nghệ cao.
Hiện Công ty là đối tác của các tập đoàn đa quốc gia lớn trên thế giới như Canon, Samsung. Ngoài ra, Công ty thực hiện gia công cho một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho Apple.
Sở dĩ Công ty có mục tiêu hướng tới làm đối tác của các doanh nghiệp công nghệ hàng đầu thế giới vì nghĩ rằng, khi sang Việt Nam, bao giờ họ cũng tìm kiếm, lựa chọn các nhà cung cấp linh phụ kiện. Công ty nhìn thấy khoảng trống của phân khúc thị trường này, nên quyết định khởi nghiệp bằng cách đi vào lĩnh vực công nghệ cao.
Điều này đòi hỏi tư duy táo bạo của người lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên hướng đến giá trị phát triển doanh nghiệp dài hạn, bền vững. Để chắc thắng, Công ty không đầu tư vào các thế hệ công nghệ đáp ứng yêu cầu của các doanh nghiệp hàng đầu thế giới, mà đầu tư thẳng vào các thế hệ công nghệ tiên tiến trên mức mặt bằng chung của thị trường toàn cầu, cũng như mong đợi của các công ty đa quốc gia.
Nhờ hướng đi táo tạo này, khi Apple sang khảo sát, họ đánh giá nhà máy của Công ty có trình độ công nghệ hàng đầu thế giới. Nhiều doanh nghiệp của Nhật Bản sang khảo sát, họ còn “thèm” thế hệ công nghệ tiên tiến của Công ty.
“Chúng tôi có xưởng cơ khí tự động 100%, trước đây cứ 51 giây sản xuất được 2 sản phẩm, thì nay thế hệ công nghệ mới cho phép 18 giây sản xuất được ít nhất 8 sản phẩm. Là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên xuất khẩu thành công rau củ vào thị trường Nhật Bản, hệ thống kiểm soát chất lượng tuy có xác suất sai số rất thấp, nhưng Công ty vẫn thuê 7 chuyên gia của Nhật Bản sang giám sát”, bà Hiền cho biết.
Theo bà Hiền, Nhà nước đang phát triển các ngành, lĩnh vực trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, nhưng Công ty đang phát triển ở thời cách mạng công nghiệp 5.0 để đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới. Công ty có 375 nhân sự làm việc, trong đó có 215 người có trình độ đại học và trên đại học, nhưng vẫn chưa đáp ứng tốt đòi hỏi liên tục đổi mới công nghệ và sáng tạo, nên Công ty phải nhờ các kỹ sư của Nhật Bản đào tạo về quản trị, giúp đỡ đội ngũ nhân sự Việt Nam.
“Hệ thống công nghệ cao không chỉ đòi hỏi con người có trình độ cao, mà còn cần văn hóa làm việc mới. Để điều hành Công ty tốt, tôi thuê nhân sự nước ngoài quản lý và giám sát, nhưng họ không thể giúp tôi về quản trị, về gây dựng và vun đắp giá trị văn hóa công ty, mà tôi phải tự tay làm những việc này.
Qua quá trình phát triển, bồi đắp giá trị doanh nghiệp, với chúng tôi, văn hóa doanh nghiệp không phải thưa gửi, cúi chào, mà là tiếp cận khách hàng nhanh nhất, đúng đến phút, từng giây. Văn hóa doanh nghiệp của Công ty hơi khác so với các doanh nghiệp khác. Chúng tôi hơi khắt khe, có đôi chút “chất” Vietel, chất Nhật Bản”, bà Hiền nói.
Theo chuyên gia kinh tế Võ Trí Thành, nguyên Phó viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM), khi nói về văn hóa doanh nghiệp, thì từ hay nhất để diễn tả là “gen của doanh nghiệp”, nó phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Gen của FPT là dân chủ và sáng tạo; gen của Viettel là kỷ luật sắt, ý chí kiên cường, chấp nhận thách thức…
“Có hàng trăm cách hiểu về khái niệm văn hóa doanh nghiệp, nhưng tôi thích hiểu đó là sự nhân văn và sáng tạo”, ông Thành chia sẻ.
Bồi gốc văn hóa
Nhìn nhận giá trị văn hóa có vai trò quan trọng, không chỉ giúp doanh nghiệp “sống” được trong những giai đoạn khó khăn, mà còn nâng cao giá trị doanh nghiệp, nên ý kiến từ nhiều chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp đều cho rằng, trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, đầu tư cho gây dựng, bồi đắp giá trị văn hóa cần được doanh nghiệp xác định là một mũi nhọn đầu tư mang tính chiến lược.
“Cơn bão cách mạng công nghiệp 4.0 chưa biết sẽ đi về đâu, nhưng có một điều chắc chắn là nó tác động đến nhiều lĩnh vực, một trong những lĩnh vực sẽ bị thay đổi nhiều nhất là các ngành sản xuất. Bởi vậy, để đón bắt được cơ hội phát triển mới, chúng tôi chọn cách đi tắt là đầu tư thẳng vào các lĩnh vực công nghệ cao, dù rằng điều đó đối mặt với thách thức lớn. Nhà máy của chúng tôi có 70 robot làm việc. Trong môi trường làm việc như vậy, đòi hỏi cách suy nghĩ của lãnh đạo Công ty phải luôn đổi mới và sáng tạo để theo kịp thời đại. Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động lên định hình giá trị văn hóa của Công ty”, lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hiền Lê cho biết.
Dưới góc nhìn của ông Giản Tư Trung, Hiệu trưởng Trường Doanh nhân PACE, Viện trưởng Viện Giáo dục IRED, để phát triển được trong thời cách mạng 4.0, doanh nghiệp cần có những con người 4.0. Muốn có con người 4.0 thì doanh nghiệp không thể không chú trọng đầu tư cho vun bồi giá trị văn hóa doanh nghiệp. Tất cả nhân sự trong công ty, bao gồm cả nhân viên, phải là chủ thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chứ không phải là đối tượng thụ hưởng văn hóa.
Chuyên gia Võ Trí Thành cho rằng, muốn định hình văn hóa doanh nghiệp thời 4.0 thì phải có những còn người thế hệ 4.0, trong đó lãnh đạo doanh nghiệp không phải là yếu tố quan trọng nhất. Thách thức đối với cả doanh nghiệp to lẫn doanh nghiệp nhỏ, nhiều tiền hay ít tiền là phải xây dựng được gen văn hóa với những đặc trưng là giàu tính nhân văn và sáng tạo trong một thế giới chúng ta chưa biết rất nhiều điều.
Ông Lê Phụng Thắng, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thương mại Citicom.
Là doanh nghiệp kinh doanh thép, khi rơi vào tình trạng 2 năm kinh doanh khó khăn, Công ty đã phải giảm lương, thưởng. Thế nhưng, văn hóa doanh nghiệp đã kéo Công ty đi lên. Lúc khó khăn, từ lãnh đạo đến nhân viên luôn động viên nhau, thậm chí nhân viên còn động viên lãnh đạo. Sau khi đọc được một quyển sách do bạn tặng, tôi ngộ ra một điều: giá trị giữ cho một doanh nghiệp phát triển liên tục không phải là lãnh đạo xuất sắc, mà chính là văn hóa.
Văn hóa doanh nghiệp tuy không hoàn toàn phụ thuộc vào tư duy và phong cách của người đứng đầu doanh nghiệp, nhưng nó lại phản ánh con người lãnh đạo. Nói giá trị văn hóa của doanh nghiệp là sự chính trực, nhưng người đứng đầu không chính trực, thì làm sao nhân viên chính trực? Do đó, muốn gây dựng và vun bồi giá trị văn hóa không thể không bắt đầu từ người đứng đầu doanh nghiệp.
Thực tế, khi làm việc với các công ty nước ngoài, nhất là đối tác Nhật Bản, họ hay hỏi lãnh đạo doanh nghiệp là người thế nào. Sau khi họ làm việc xong với các bộ phận chuyên môn, đối tác Nhật Bản hay đề xuất được gặp lãnh đạo Công ty, dù chỉ 5 phút. Điều đó cho thấy, phong cách của người đứng đầu phản ánh hầu hết nét văn hóa của doanh nghiệp.
Trong đó, yếu tố làm gương của người đứng đầu rất quan trọng. Văn hóa mà không bắt đầu từ người đứng đầu thì khó thành công.
Yếu tố quan trọng nữa mà văn hóa doanh nghiệp cần có là khả năng thích nghi. Điều này đặc biệt cần trong thời đại cách mạng 4.0. Tốt là kẻ thù vĩ đại, vì mọi thứ tốt rồi sao phải thay đổi? Tính thích nghi giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua những giai đoạn khó khăn, mà còn chủ động đổi mới ngay cả khi mọi thứ tốt.
Văn hóa là hành vi ứng xử giữa con người và con người. Deloitte là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành kế toán, kiểm toán với khách hàng là các doanh nhân, nên trong văn hóa của Deloitte luôn đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao nhất, phong cách chuyên nghiệp nhất.
Ở Deloitte, văn hóa thể hiện qua tính chính trực, cam kết mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng, cũng như nhân viên.
Văn hóa còn thể hiện qua yếu tố cam kết lẫn nhau mà bắt đầu từ chính Ban lãnh đạo Công ty với niềm tin rằng, nhân viên, đồng nghiệp của mình sẽ thực hiện được điều lãnh đạo giao phó. Câu hỏi đặt ra là làm sao để giá trị văn hóa đó được tiếp nhận và gìn giữ? Qua thực tiễn ở Deloitte, lời giải cho câu hỏi này là thông điệp về văn hóa cần ngắn gọn, đơn giản và nó nằm trong chiến lược bàn bạc thường xuyên của Ban lãnh đạo Công ty.
