Xử lý khủng hoảng thương hiệu: Đừng tự tay đặt dấu chấm hết

(ĐTCK) Vụ cháy nhà xưởng tại Công ty cổ phần Bóng đèn, phích nước Rạng Đông (Rạng Đông) đang thu hút sự chú ý của đông đảo người dân, bởi những hậu quả nặng nề liên quan tới môi trường và quá nhiều thông tin bất nhất.

Rạng Ðông gian lận: “Cái kim lòi ra sau vụ cháy”

Theo Tổng cục Môi trường, qua kiểm tra thực tế ngày 31/8/2019 cùng với quá trình đấu tranh với lãnh đạo Rạng Ðông, Công ty đã thừa nhận toàn bộ 480.000 bóng đèn huỳnh quang bị cháy sử dụng thủy ngân lỏng, có độc tính cao hơn so với viên Amalgam, không giống như thông báo mà doanh nghiệp đã đưa ra trước đó.

Như vậy, ngọn lửa thiêu rụi nhà xưởng của Rạng Ðông không chỉ là sự cố gây ảnh hưởng lớn tới môi trường, mà còn phơi bày ra những gian lận lâu nay được che giấu.

Trong bối cảnh đó, Rạng Ðông cũng như nhiều doanh nghiệp khác khi rơi vào bê bối (scandal) thể hiện rõ sự bối rối trong việc nhận trách nhiệm và giải quyết khủng hoảng.

Diễn biến này có thể đẩy doanh nghiệp có vốn hóa trên 800 tỷ đồng đứng bên bờ vực, khiến lợi ích của hàng ngàn nhân viên và hàng ngàn cổ đông bị thiệt hại.

Ðứng dưới góc nhìn bảo vệ sự sinh tồn của doanh nghiệp và lợi ích của cổ đông, câu chuyện của Rạng Ðông đặt ra vấn đề về khả năng giải quyết khủng hoảng và gợi nhắc tới Wolkswagen - trường hợp đã xử lý xuất sắc khủng hoảng thương hiệu để hồi sinh.

Kinh nghiệm xử lý khủng hoảng của Volkswagen…

Bê bối gian lận khí thải của Volkswagen được xem là một trong những scandal lớn nhất lịch sử ngành sản xuất xe hơi toàn cầu, đồng thời là vụ gian lận với tổn thất lớn bậc nhất thế giới.

Tuy nhiên, ngay tại bờ vực sụp đổ, hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lịch sử hơn 70 năm này đã biến sự kiện tưởng chừng như là dấu chấm hết, trở thành dấu chấm phẩy để mở ra một chặng đường phát triển mới.

Volkswagen được xem là trường hợp thành công bậc nhất trong việc xử lý khủng hoảng thương hiệu, đảm bảo khả năng sinh tồn của doanh nghiệp, cũng như lợi ích của rất nhiều cổ đông, nhà đầu tư của Tập đoàn.

Scandal của Volkswagen bắt đầu nổ ra vào tháng 9/2015 khi Cơ quan Bảo vệ môi trường Mỹ (EPA) đưa ra thông báo cho biết, 480.000 xe mang thương hiệu Volkswagen và Audi đã được bán ra thị trường có sử dụng phần mềm gian lận khí thải.

Nhờ phần mềm này, sản phẩm của Tập đoàn vượt qua được các cuộc kiểm tra về khí thải và lượng khí thải thực tế của xe cao hơn nhiều con số trong phòng thí nghiệm.

Trong 1 năm tiếp theo, hàng loạt gian lận của Volkswagen lần lượt được đưa ra ánh sáng khi Tập đoàn thừa nhận có 11 triệu phương tiện mà hãng đã bán ra thị trường toàn cầu có lượng khí thải thực tế vượt tiêu chuẩn khoảng 10 - 40 lần. Ít nhất 30 lãnh đạo cấp cao của hãng biết về những gian lận này và có hành động che giấu trong nhiều năm.

Ngay khi vụ việc vỡ lở, tất nhiên, Volkswagen phải chịu sự trừng phạt. Ðầu tiên là giá cổ phiếu của Tập đoàn giảm hơn 60% khi scandal bùng nổ so với mức cao nhất đạt được vào đầu năm 2015. Bước sang năm 2016, dù giá cổ phiếu có sự hồi phục nhưng vẫn ở mức thấp hơn 30% so với trước khi scandal diễn ra.

Tiếp theo, doanh số bán xe của hãng liên tục giảm trong 12 tháng sau đó trên thị trường toàn cầu. 6 lãnh đạo cấp cao của hãng bị khởi tố.

Chưa hết, Volkswagen phải chi trả 30 tỷ USD các khoản phạt và chi phí sửa chữa sai lầm, đối diện hàng nghìn vụ kiện từ nhà đầu tư, khách hàng và các cơ quan quản lý trên toàn cầu với quá trình trình diện tại toà án dự kiến kéo dài cho tới những năm 2020.

Các tổn thất được lượng hoá vào khoảng 80 tỷ USD, còn lớn hơn cả giá trị vốn hoá của Tập đoàn tính theo giá cổ phiếu tại thời điểm đó.

Bên cạnh tổn thất có thể lượng hoá, mất mát về danh tiếng, thương hiệu và con người là những thiệt hại khó có thể đong đếm.

Tuy nhiên, quá trình hồi sinh sau đó của Volkswagen cũng là diễn biến gây sốc đối với các thành viên thị trường.

Chưa tới 1 năm sau khi bê bối gian lận xảy ra, Volkswagen “đòi” lại danh hiệu nhà sản xuất ô tô có sản lượng bán ra lớn nhất thế giới từ tay các đối thủ là Toyota và General Motors.

Bất chấp một năm 2015 và nửa đầu năm 2016 đầy giông bão, doanh thu của Tập đoàn bắt đầu leo dốc kể từ nửa cuối năm 2016. 12 thương hiệu xe hơi thuộc Volkswagen (bao gồm Audi, Porsche, Bentley…) đều báo cáo doanh số bán hàng gia tăng.

Các chỉ tiêu lợi nhuận, thị phần cũng nhanh chóng quay trở về ngưỡng trước khi scandal xảy ra.

Ðáng chú ý, người tiêu dùng đã tha thứ cho Volkswagen ngay cả khi các nhà khoa học tại Viện Công nghệ Massachusetts ước tính, lượng khí thải phát sinh thêm từ các xe hơi có gắn phần mềm gian lận là một trong những nguyên nhân dẫn tới cái chết sớm của hơn 1.200 người.

Tất nhiên, quá trình hồi phục và vươn lên không hề dễ dàng với Volkswagen. Qua phân tích, giới chuyên gia nhận thấy, Volkswagen đã sử dụng 4 chiến lược tập trung vào việc đưa doanh nghiệp rời xa khỏi scandal và tạo động lực phát triển xa hơn nữa.

Ðây là mẫu hình tuyệt vời để các doanh nghiệp khác có thể “cứu mình” khi rơi vào khủng hoảng hoặc biến động bất ngờ.

Thay thế đội ngũ

Một trong những bước đi đầu tiên của Volkswagen trên còn đường hồi phục là thay thế đội ngũ lãnh đạo. Tổng giám đốc (CEO) Martin Winterkorn từ chức trong vài tuần sau khi scandals diễn ra và được thay thế bởi Matthias Müller, người trước đó đứng đầu thương hiệu Porsche.

Lựa chọn thay thế lãnh đạo dính bê bối với một ứng cử viên “người nhà” được xem là liều lĩnh, nhưng sau đó đã chứng minh hiệu quả.

Thực tế, bước đầu tiên trong quá trình phản ứng trước khủng hoảng doanh nghiệp thường liên quan tới việc thay đổi vị trí lãnh đạo cấp cao nhất, nhưng đây vẫn luôn là một tình thế khó khăn và nhiều rủi ro.

Với Volkswagen, Tập đoàn không chỉ bổ nhiệm CEO mới, mà còn thay thế 7 trong số 10 lãnh đạo cao nhất, đồng thời với quá trình cắt giảm 30.000 vị trí làm việc để giảm thiểu chi phí trong thời gian khó khăn. Diễn biến này giúp Volkswagen tiết kiệm được 4 tỷ USD trong năm 2016, theo số liệu của hãng.

Với động thái nhanh chóng này, Tập đoàn đã tốn ít thời gian hơn trong việc tiến về phía trước và thực hiện bước đầu tiên trong chiến lược cải tổ để phục hồi.

Tái cấu trúc hệ thống

Ngay khi nhận nhiệm vụ mới, CEO Müller quyết định tái cấu trúc toàn bộ hệ thống, mà việc đầu tiên là giảm số lượng các nhà quản lý phải báo cáo công việc trực tiếp với CEO xuống 50%.

Theo Müller, mục tiêu lớn nhất của quá trình tái cấu trúc là giúp Volkswagen có hệ thống lãnh đạo và báo cáo đơn giản hơn, từ đó hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả, linh hoạt hơn nhờ các quyết định thông minh, tức thời, nhanh chóng.

Bên cạnh việc thay đổi quy trình ra quyết định, vị CEO mới cắt giảm phần lương, thưởng của các lãnh đạo cấp cao xuống 37% ngay năm đầu tiên nhậm chức.

Ngoài tiết giảm được chi phí, hành động này còn làm thay đổi nhận thức của đội ngũ nhân sự khi hệ thống lương, thưởng phản ánh thực chất và bám sát vào hiệu quả hoạt động cũng như tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Ðây là bước cải tổ được chú ý bởi Volkswagen từ lâu đã có tiếng trong việc “hào phóng” với đội ngũ lãnh đạo cấo cao và thường có quyết định mang tính bảo vệ lợi ích của nhân viên, lãnh đạo hơn so với lợi ích của cổ đông.

Ðáng chú ý, dù cắt giảm 30.000 vị trí làm việc, nhưng quá trình tái cấu trúc của Volkswagen đã tạo ra thêm 9.000 việc làm mới và 21.000 việc làm mất đi chỉ chiếm 3% lực lượng lao động của Tập đoàn.

Những nhân viên ở lại được đảm bảo sẽ có việc làm cho tới năm 2025. Hành động tái cấu trúc và cắt giảm việc làm mạnh mẽ của CEO Müller được đánh giá đã mang lại tình trạng cân bằng trong hoạt động của tổ chức trong thời gian ngắn và là bước đà cho chặng đường phát triển tiếp theo.

Tái định hướng chiến lược

Sau khi thay đổi lãnh đạo và tái cấu trúc hệ thống, Volkswagen tiến hành chiến lược phát triển mới. Việc tái định hướng chiến lược diễn ra tại mỗi thương hiệu thuộc Tập đoàn, bao gồm Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT, Skoda, Volkswagen và cả bộ phận xe mô tô Ducati, với mục tiêu tập trung mạnh vào phân khúc của từng nhãn hàng.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của CEO Müller là vực dậy khả năng sinh lời của từng thương hiệu thuộc Volkswagen và việc này được hiện thực hoá bằng chiến lược mới mang tên “Transform 2025”.

Ðây là một phần trong chiến lược “Together - Transform 2025” được áp dụng trên quy mô toàn Tập đoàn. Ðiểm nhấn lớn nhất của quá trình tái định hướng này là việc tập trung đẩy mạnh hoạt động đầu tư và sản xuất tại lĩnh vực xe điện, khiến Volkswagen trở thành nhà sản xuất xe điện hàng đầu thế giới.

Cụ thể, Tập đoàn có kế hoạch ra mắt 30 dòng xe điện khác nhau và tự xây dựng nhà sản xuất pin và các linh kiện của sản phẩm.

Trong năm 2018, Volkswagen đã ghi dấu ấn khi dành 25 tỷ USD để tập trung cho việc phát triển sản phẩm pin và các động cơ sạch khác cho mỗi dòng xe của hãng cho tới năm 2030. Ðây là con số đầu tư lớn nhất cho lĩnh vực xe điện trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu.

Tập đoàn có mục tiêu dòng xe điện của hãng sẽ chiếm thị phần 25% doanh số bán hàng toàn cầu và liên tục mạnh tay đầu tư vào thị trường này. Ðây là bước đi đường dài với triển vọng sáng cho sự phát triển của ông lớn ngành công nghiệp ô tô trong thời gian tới.

Thay đổi hình ảnh

Rõ ràng, một trong những mong muốn lớn nhất của Volkswagen là sớm rũ bỏ hình ảnh “hãng sản xuất xe gian lận khí thải” càng sớm càng tốt và việc tái định hình thương hiệu (rebrand), thay đổi hình ảnh doanh nghiệp là bước đi cần thiết. Do đó, đây là ưu tiên lớn của Müller kể từ khi ông nhậm chức CEO Volkswagen.

Có lẽ, không còn cách nào tốt hơn để rũ bỏ scandal gian lận khí thải hơn việc xây dựng danh tiếng là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành xe điện, là người đi đầu kêu gọi chấm dứt sự trợ cấp của chính phủ với các nhà sản xuất ô tô sử dụng nguyên liệu diesel.

Tập trung vào 3 yếu tố bao gồm sử dụng điện, tính kết nối và cơ động, Volkswagen đã nắm bắt được xu hướng mới nhất trong ngành công nghiệp ô tô với các sản phẩm thân thiện với người dùng và môi trường, thành công trong việc định hình hình ảnh nhà sản xuất xe điện hàng đầu thế giới, đối thủ đáng gờm bậc nhất của Tesla.

Nhờ vậy, lượng khách hàng cũ quay trở lại và số lượng khách hàng mới cũng không ngừng gia tăng.

Trường hợp hồi sinh từ bê bối gian lận của Volksawagen cung cấp một góc nhìn đáng chú ý về thực tiễn giải quyết khủng hoảng và tự cứu chính mình. Trước đó, Carnival, một doanh nghiệp thuộc Fortune 500 cũng tự giải cứu mình khỏi “thảm họa”thông qua 4 bước thay đổi.

Tháng 2/2013, Triumph, du thuyền hạng sang nổi tiếng của Carnival Cruise bất ngờ ngừng hoạt động và trôi nổi tại khu vực Vịnh Mexico trong gần một tuần mà không hề được cung cấp các nguyên liệu, cũng như nhu yếu phẩm cần thiết trước khi được cứu hộ.

Sau đó, việc ứng xử không khéo léo trước truyền thông về sự cố này đẩy doanh nghiệp ngày càng lún sâu hơn vào khủng hoảng.

Cuối cùng, Carnival đã thực hiện việc bổ nhiệm CEO, tái cấu trúc hệ thống, định hình lại chiến lược phát triển tập trung vào trải nghiệm khách hàng và mang tới hình ảnh một doanh nghiệp hướng tới thế hệ Millennials (những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000).

Chỉ vài năm sau đó, số lượng hành khách và giá cổ phiếu của Carnival đã leo dốc trở lại và sự hồi sinh này được mệnh danh là “cuộc cải tổ văn hóa” điển hình.

Sự minh bạch, thái độ hợp tác và tinh thần trách nhiệm của doanh nghiệp là phương pháp tốt nhất để hạn chế tổn thất

ảnh 1
Hoàng Hải Âu, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Hoàng gia Media Group.
Sự cố và rủi ro trong kinh doanh là điều không thể lường trước. Vì vậy, trong hệ thống luật pháp kinh doanh luôn có chế định bất khả kháng. Ðiều khoản bất khả kháng giúp bên gặp rủi ro thoát trách nhiệm vật chất với đối tác kinh doanh.

Tuy nhiên, trong kinh tế thị trường, nhất là trong thời đại truyền thông xã hội, khi rủi ro xảy ra, nếu quản trị truyền thông không bài bản sẽ dẫn tới khủng hoảng uy tín, thương hiệu, đổ vỡ thị trưòng. Hậu quả luôn tàn khốc hơn với các công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán.

Khủng hoảng truyền thông, tựu trung sẽ mang tới hậu quả là mất lòng tin, xã hội quay lưng, khủng hoảng thị trường, ảnh hưởng tới lợi ích của nhà đầu tư.

Về bản chất, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng luôn là hạn chế tối đa tổn thất lòng tin. Muốn như vậy, nguyên tắc là phải kiểm soát và định hướng được thông tin phát tán. Ðiều đó dường như bất khả thi trong bối cảnh thế giới phẳng và truyền thông xã hội phát triển như hiện nay.

Tuy nhiên, trên thực tế, sự minh bạch, thái độ hợp tác và tinh thần trách nhiệm của doanh nghiệp luôn là phương pháp tốt nhất để hạn chế tổn thất; thậm chí, qua hoạn nạn, uy tín còn được nâng cao.

Có 6 nguyên tắc hành động thực tế khi xảy ra khủng hoảng.

Một là, ngay lập tức, người có trách nhiệm cao nhất phải lên tiếng, cam kết tìm sự thật và chịu trách nhiệm đến cùng.

Hai là, doanh nghiệp phải lập ra "Nhóm hành động khẩn cấp", thành phần gồm CEO, truyền thông, pháp lý, hành chính để nắm bắt tình hình, phối hợp với các cơ quan chức năng, chủ động liên hệ với các đơn vị truyền thông uy tín, có trách nhiệm để minh bạch thông tin.

Ba là, theo dõi chặt chẽ những luồng thông tin sai sự thật, cố ý phá hoại để nhờ các cơ quan pháp luật, các cơ quan truyền thông uy tín hỗ trợ bảo vệ.

Bốn là, xác định thiệt hại đối với khách hàng, xã hội (nếu có) nhanh nhất có thể và đưa ra giải pháp hoặc cam kết trách nhiệm.

Năm là, theo dõi, kiểm soát sự việc đến cùng cho đến khi giải quyết xong mọi hậu quả.

Sáu là, có đối tác chuyên nghiệp giúp doanh nghiệp phối hợp với các cơ quan báo chí, theo dõi và kiểm soát tình hình truyền thông online để có biện pháp thích hợp.

Và trên hết, mọi doanh nghiệp đều cần có kế hoạch xử lý khủng hoảng truyền thông cất sẵn trong tủ, bởi đời sống kinh doanh luôn khắc nghiệt và khó lường.

Tin bài liên quan

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu