Bất cứ doanh nghiệp nào cũng vậy, đều phải trải qua quá trình đi từ những nhà xưởng sản xuất, cửa hàng kinh doanh để trở nên có tầm vóc. Đó cũng là lý do mà mô hình công ty gia đình được xem là mô hình kinh doanh lâu đời và phổ biến nhất trên thế giới.
Trên thế giới, những tập đoàn với thương hiệu danh tiếng như Ford, Volkswagen, Toyota, Samsung, SoftBank… đều có xuất phát điểm là các công ty gia đình. Trong khi đó tại Việt Nam, sự hiện hữu của các doanh nghiệp gia đình càng quen thuộc hơn, nhất là khi kinh tế tư nhân được “cởi trói” sau công cuộc Đổi mới năm 1986. Đa số các chuyên gia đều đánh giá cao những đóng góp và vai trò quan trọng của các gia đình doanh nhân trong sự phát triển của nền kinh tế.
Song nhiều chuyên gia cũng chỉ ra rằng, có khá nhiều vấn đề liên quan đến mô hình công ty này cần phải khắc phục và giải quyết, từ việc hoạch định đội ngũ kế thừa, sự ảnh hưởng của cái bóng người sáng lập, những xung đột trong công ty gia đình, đến việc có nên sử dụng nhà quản lý chuyên nghiệp ngoài gia đình để quản trị và kiến tạo doanh nghiệp...
Vì lẽ đó, nhiều doanh nghiệp gia đình, sau khi phát triển tới một mức độ nhất định, đã tiến hành cổ phần hóa, hoặc thay đổi cách quản trị theo mô hình tập đoàn để phát triển kinh doanh và giúp thương hiệu trở nên trường tồn.
Trong vài năm gần đây, tại Việt Nam xuất hiện nhiều tập đoàn mang đậm tính chất gia đình như Kinh Đô (nay là KIDO), Phú Thái hay Doji… Tuy vậy, thành công không dành cho tất cả, do đó việc có nên chuyển sang mô hình tập đoàn hay không là câu hỏi mà các doanh nghiệp gia đình cần tìm lời giải. Thực tế này tương tự vấn đề của một doanh nghiệp gia đình chuyên sản xuất gốm sứ mỹ nghệ đang gặp phải.
Doanh nghiệp này đã thành công và có uy tín treeên thị trường, nhờ sự tận tâm, đồng thuận của các thành viên trong gia đình suốt quá trình gây dựng và phát triển. Từ dòng sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ ban đầu, doanh nghiệp đã phát triển thêm gốm sứ kỹ thuật, sản xuất hàng xuất khẩu theo đơn đặt hàng, cung cấp và phân phối nguyên vật liệu cho ngành gốm sứ…
Đến nay, bên cạnh mảng kinh doanh cốt lõi là gốm sứ mỹ nghệ, các mảng kinh doanh mới đều phát triển nhanh chóng, góp phần lớn vào tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điểm đặc biệt là các mảng kinh doanh đều đang được những người trong gia đình phụ trách, tổ chức kinh doanh khá hiệu quả. Trước cơ hội và tiềm năng phát triển đó, Hội đồng Quản trị công ty (trong đó có CEO) đã cùng ngồi lại bàn bạc để xác định hướng phát triển trong tương lai.
CEO cho rằng, đã đến lúc doanh nghiệp cần phát triển thành một tổ hợp công ty mẹ - con. Trong đó, công ty mẹ là công ty gốm sứ mỹ nghệ với các hoạt động cốt lõi, các công ty con sẽ giao cho những người thân trong gia đình đứng ra quản lý và điều hành. Với mô hình này, các công ty con sẽ độc lập với công ty mẹ, tự hạch toán và sử dụng các nền tảng chung của công ty mẹ.
Công ty mẹ vẫn tham gia vào quá trình vận hành, hoạt động, nhằm định hướng chiến lược cho các công ty con ở mức độ dài hạn, tạo đà để giúp công ty mở rộng, phát triển, tiến tới thành một tập đoàn lớn mạnh.
Tuy nhiên, phương án này không được các cổ đông đồng thuận. Họ lập luận, cách làm này sẽ khiến bộ máy cồng kềnh, phát triển quá nóng và giảm khả năng kiểm soát của công ty đối với các lĩnh vực khác. Do đó, chỉ nên để một công ty duy nhất, nhưng mở thêm các mảng, các dịch vụ kinh doanh khác bên trong, giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt và tập trung các hoạt động kinh doanh.
