Bài toán để doanh nghiệp trường tồn

Liên tục tạo ra giá trị mới thì doanh nghiệp không cần quan tâm quá nhiều đến cạnh tranh.

Bài toán để doanh nghiệp trường tồn

(ĐTCK) Doanh nghiệp Việt Nam muốn có lợi nhuận bền vững thì chỉ có một lộ trình: biến đổi công nghệ nhanh chóng, tạo thêm giá trị và chất lượng cho sản phẩm. Chính khi làm thế thì sản phẩm mới tạo ra sự đặc trưng, cho phép doanh nghiệp bán ở giá mình muốn. 

Chưa bao giờ Việt Nam có nhiều doanh nghiệp, doanh nhân lớn mạnh như giai đoạn này, cũng như thương hiệu Việt lại có sức cạnh tranh lớn như hiện tại. Giáo sư có nhận xét gì về ý kiến trên?

Để đánh giá sự lớn mạnh của các doanh nghiệp, chúng ta có thể sử dụng nhiều thước đo khác nhau. Riêng tôi, tôi sẽ đo sức mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam qua ống kính cá nhân, khá chủ quan.

Thứ nhất, cho dù nguyên lý của kinh doanh chuẩn là khả năng động viên tối đa tiền của người khác (hay của ngân hàng) để đầu tư, tôi vẫn đặt lên hàng đầu số lượng tiền mặt mà các doanh nghiệp có thể động viên. Với tiêu chuẩn này, tôi e rằng sẽ có ít doanh nghiệp đạt được mức chuẩn.

Thứ hai là khả năng phát triển những nguồn lực. Mọi người đều biết rằng, đến ngày hôm nay, số đông doanh nghiệp của chúng ta đã phát triển ngoạn mục trên những nguồn lực sẵn có và quá rẻ, như lao động, mặt bằng, quan hệ, tài trợ và nhất là một thị trường còn mênh mông thiếu đủ mọi loại sản phẩm và dịch vụ.

Nhưng tương lai sẽ mang tới cho chúng ta một viễn cảnh hoàn toàn khác, thành thử những khả năng và nguồn lực hiện hữu chưa được thử nghiệm trước những thách thức mới mà tôi gọi là bài bản hơn.

Ngay trong lĩnh vực địa ốc thôi, là một lĩnh vực chủ chốt và sở thích, khi thị trường chỉ hơi nóng lên một chút là chúng ta đã được chứng kiến nhiều yếu kém, nếu không nói là tiêu cực. Nợ xấu bắt đầu chồng chất. Chất lượng xây dựng và an toàn lao động bắt đầu lộ diện. Không cần phải nói thêm.

Thứ ba là đã từ lâu, nội lực nhân sự của các doanh nghiệp Việt không theo nhu cầu của đà tiến hóa. Chỉ cần lấy một khía cạnh thôi, số đông nhân viên ngày nay vẫn chưa biết báo cáo chuẩn, chưa có tư duy bảo mật, chưa lý luận hệ thống. Ba thứ này là yếu tố cơ bản để xây dựng doanh nghiệp. Tôi không muốn làm nặng thêm con thuyền âm tính.

Thứ tư, bệnh nặng nhất là một số lãnh đạo doanh nghiệp vẫn khơi khơi vịn vào những kỹ thuật quản lý (những phần mềm) để vận hành công ty của họ. Số đông không hiểu rõ khuynh hướng của thị trường thế giới (vì họ ít đọc), một số ít cũng giống nhân viên của mình, không có lý luận hệ thống. Tất cả những thứ này đóng góp vào cái mà người ta thường gọi là tầm của lãnh đạo.

Nói đến đây, tôi không muốn tỏ ra bất công với một số doanh nghiệp vô cùng hoành tráng mà đất nước may mắn có.

Những doanh nghiệp này thì mọi người đều ấn tượng với những thành tựu của họ. Có họ, chúng ta ấm lòng, nhưng chúng ta cũng hãy sáng suốt, đừng nghĩ rằng tất cả mọi doanh nghiệp của chúng ta đều sắc sảo như thế. 

Một số doanh nghiệp Việt Nam đã vươn lên vị trí số 1 trong ngành, cũng như ghi dấu ấn trên thị trường quốc tế. Họ nên tiếp tục tư duy như vậy, hay đã đến lúc cần có những hoạch định và cú nhảy dài hơi khác?

Khi Bill Gates và Steve Jobs khởi nghiệp với 3.000 USD mượn từ gia đình của mình, họ đã miệt mài tạo giá trị qua năm tháng. Vị trí chẳng là gì nếu không tạo giá trị mỗi lúc. Khi tạo giá trị mới thì cái hay là không cần quan tâm quá nhiều đến cạnh tranh.

Họ đã lên vị trí hàng đầu thế giới một cách ngoạn mục và ngày nay, họ vẫn tiếp tục tạo giá trị thêm nữa, thêm nữa, thêm mãi mãi. Khi lên số 1 mà cho rằng đã tới thì đó chỉ là tư duy thèm khát mục tiêu làm đại gia.

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt giờ đây không giấu giấc mơ về thương hiệu trăm năm. Đâu là những yếu tố cần và đủ để nuôi dưỡng và hiện thực hóa khát vọng này, thưa giáo sư?

Kế thừa là một trong những mối doanh nghiệp phải quan tâm hàng đầu khi có giấc mơ trường tồn (yếu tố quan trọng thứ hai là nhất thiết chiếm vị trí số 1 thị trường). Khuynh hướng tự nhiên của các ông chủ doanh nghiệp là giao tài sản tinh thần và vật chất cho con cái.

Khuynh hướng lý trí hơn là giao doanh nghiệp cho những người có khả năng lãnh đạo cao, vì đơn giản, không gia đình nào có thể sinh sôi mãi những đứa con có đủ tài năng và nhất là có đủ ý chí và thú vị để kế thừa.

Tôi chỉ xin lưu ý thêm rằng, đối với những doanh nghiệp đông nhân viên, việc kế thừa không phải thuộc quyết định thuần túy của gia đình, mà còn của cả xã hội. Góc cạnh này tôi chưa thấy trong tư duy của các chủ doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp với 5.000 nhân viên là đằng sau có 5.000 gia đình, là có 30.000 người tùy thuộc vào chất lượng của kế thừa!

Lương tri không cho phép một ông chủ già chọn sai người kế vị. Vào tình huống đó, các đứa con yêu cũng chỉ được quyền vào danh sách ngắn, chứ không nhất thiết được quyền "cha truyền con nối" một cách tự động.

Làm thế nào để các doanh nhân thế hệ F1 chấp nhận thay đổi tư duy quản trị, bỏ tính quan liêu, gia đình trị, khuyến khích sự chủ động, sáng tạo trong các doanh nghiệp của họ? Nhiều người tỏ rõ sự bức bối, nhưng vẫn không vượt được sự luẩn quẩn và thực sự đáng tiếc cho tập đoàn của họ?

Còn rất lâu để một số doanh nghiệp bỏ được tư duy quan liêu. Thứ nhất là họ phải muốn thế đã. Thứ hai là có muốn cũng rất khó thực hiện.

Vì bản chất của sự "không quan liêu" là khả năng của lãnh đạo chính thống xắn tay áo, làm việc trực tiếp với mọi nhân viên mọi cấp. Điều này đòi hỏi họ phải có ít nhất là khả năng kỹ thuật, khả năng truyền thông và khả năng lý luận.

Ôi, chỉ cần họ chạm trán vài lần với các doanh nghiệp số 1 thì họ sẽ ý thức ngay những việc phải làm, những bước tiến phải có, kể cả bỏ tư duy quan liêu.

Chúng ta nói nhiều về sự phát triển và phát triển bền vững, nhưng nhìn ở một bình diện lớn của đất nước, dường như chúng ta vẫn chưa thoát khỏi bẫy tăng trưởng. Sự thay đổi có thể bắt đầu từ đâu?

Tôi đã từng nghĩ giống như câu hỏi vừa đặt. Hôm nay tôi nghĩ khác. Bẫy tăng trưởng là chính chúng ta đặt nó ra, cho nên khi dùng chữ bẫy, chúng ta như đổ lỗi cho ai khác. Hiện nay, biết bao nhiêu doanh nghiệp vui vẻ khai thác lao động mà không muốn quan tâm đến việc phát triển những khả năng và kỹ năng của nhân viên.

Từ nhiều năm nay, lương của lao động, ở Bình Dương chẳng hạn, không được điều chỉnh. Vẫn cứ nằm ì ở mức lương đó (không đủ sống nếu không làm hai ca).

Muốn thoát khỏi tăng trưởng và đi vào phát triển thực thụ thì đòi hỏi một thái độ khác, cách vận hành xã hội khác, những cuộc đầu tư mang tính nhân văn khác.

ảnh 1
Giáo sư Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế và Cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế.

Ông từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng tại các tập đoàn hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực xây dựng, điện lực, giao thông vận tải, lọc nước, đô thị và dầu khí như Alsthom Power, Alsthom Transport, Suez… với quy mô lên đến 25.000 người.

Kể từ khi nghỉ hưu cách đây hơn chục năm, ông thường xuyên về Việt Nam tham gia giảng dạy tại nhiều trường đại học, trung tâm bồi dưỡng doanh nhân; tư vấn cho nhiều doanh nghiệp, doanh nhân về quản trị doanh nghiệp… với mong muốn đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Ông cũng tham gia Hội đồng quản trị CTCP Xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình.

Tin bài liên quan

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu