Tiếp nhận trách nhiệm mới thay đổi suy nghĩ là quá chậm
Mấy năm gần đây, Agribank liên tiếp trải qua các “cơn bão" lớn. Điều đó chắc hẳn cũng tạo áp lực cho những người kế nhiệm?
Cách đây 20 năm, Agribank cũng đã trải qua "cơn bão" tương đối lớn khi một số giám đốc chi nhánh bị bắt. Vụ việc đã khiến cả ngành xôn xao vào thời điểm đó, nhưng so với mấy năm vừa qua thì chẳng thấm vào đâu, khi cả Chủ tịch Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc bị bắt. Chúng tôi rất buồn, nhưng buồn hơn là khác với sự chia sẻ trước đây, nhân sự kiện này, nhiều người đã “trầm trọng hóa” thực trạng hoạt động của Agribank, làm cho cộng đồng lo ngại, nội bộ hoang mang, lòng tin và thương hiệu của Agribank bị giảm sút. Không ít ngân hàng thương mại đã coi đây là “cơ hội” để lôi kéo khách hàng truyền thống của chúng tôi.
Những “cơn bão” thường có tính quy luật gắn liền với các chu kỳ tăng trưởng hay khủng hoảng của nền kinh tế và không loại trừ ngân hàng nào. Tôi đã từng chứng kiến các cơn bão như thế này ở một ngân hàng thương mại lớn có gốc quốc doanh khác, nhưng rồi họ đã vượt qua và trở thành ngân hàng hàng đầu hiện nay.
Đối với Agribank, điều tôi trăn trở là việc làm thế nào lấy lại được tinh thần cho cán bộ, nhân viên, lấy lại được sự chia sẻ của truyền thông, của các cơ quan quản lý nhà nước và đặc biệt là giữ được lòng tin với hàng chục triệu khách hàng đã đồng hành với Agribank trong nhiều năm qua. Với bài học từ ngân hàng thương mại khác, bài học từ chính mình, chúng tôi xác định cần phải bình tĩnh, từng bước tháo gỡ khó khăn với tinh thần đoàn kết, quyết tâm lấy lại những gì đã đánh mất để xây dựng Agribank ổn định và phát triển, là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực tam nông.
Cuộc sống, suy nghĩ của ông có thay đổi nhiều không khi được bổ nhiệm vào vị trí Chủ tịch Hội đồng thành viên Agribank trong bối cảnh khó khăn đó?
Đương nhiên, mọi việc của tôi đều phải thay đổi. Trước đây, khi tôi còn là cấp phó, nhiệm vụ chính của tôi là giúp cấp trưởng, thực hiện theo sự phân công và ủy quyền của cấp trưởng, nhưng hiện giờ tôi là cấp trưởng nên phải có trách nhiệm chung với toàn cơ quan. Trách nhiệm của người lãnh đạo đơn vị là phải toàn tâm, toàn ý nên không chỉ cuộc sống của tôi, mà còn cả cuộc sống của gia đình cũng thay đổi theo. Toàn bộ quỹ thời gian mà tôi có là ở cơ quan, nên cả gia đình cũng buộc phải thích nghi theo sinh hoạt này.
Còn với cách suy nghĩ, nếu ở vào vị trí này mới thay đổi thì có nghĩa là rất chậm. Tôi cũng là người tham gia ban lãnh đạo, cấp ủy sớm nên đã phải suy nghĩ về tình trạng của Agribank từ lâu, khi bắt đầu có dấu hiệu không bình thường kể cả trong quan hệ nội bộ, kinh doanh. Đặc biệt, khi Chủ tịch và Tổng giám đốc bị bắt thì không chỉ cá nhân tôi, mà các thành viên khác trong ban lãnh đạo cũng đều phải suy nghĩ về những sự việc đã xảy ra để khi nhận nhiệm vụ thì được thể hiện suy nghĩ của mình qua hành động.
Tạo sự đoàn kết và khắc trên đầu 2 chữ “pháp luật”
Với mạng lưới trải rộng trên khắp cả nước cùng với đội ngũ cán bộ, nhân viên lên tới hàng chục ngàn người, có thể xem Agribank là một “xã hội” thu nhỏ. Vậy cái xã hội đó nên vận hành thế nào, theo ông?
Đây là câu hỏi cực kỳ khó. Agribank vốn rất đa dạng, trong điều kiện bình thường đã khó, hiện nay càng khó hơn. Các bậc tiền nhiệm đã liên tục thay đổi phương pháp vận hành, nhưng cũng không nhiều người thành công.
Tôi không dám nói là phương pháp của mình đúng, nhưng tôi đang đi theo định hướng xây dựng một Agribank đoàn kết, kỷ cương, thượng tôn pháp luật, như có vị Chủ tịch tiền nhiệm từng luôn nhắc chúng tôi là phải khắc trên đầu 2 chữ “pháp luật” và cũng vì lý do này, ông đã mời tôi về công tác tại Agribank. Xin nhắc lại đó chỉ là “định hướng”, còn làm như thế nào để đạt được như vậy thì còn nhiều việc phải bàn.
Ông có quan ngại việc vận hành này sẽ gặp nhiều khó khăn?
Tất nhiên là có nhiều khó khăn, nhưng khó cũng phải làm. Những gì xảy ra vừa qua đối với Agribank là bài học không chỉ riêng tôi, mà đa số cán bộ, nhân viên Agribank đã nhận thấy. Agribank có 40.000 nhân viên làm việc tại khắp 63 tỉnh, thành phố trong cả nước; người miền núi, miền xuôi, miền Nam, miền Bắc, với tâm lý, tác phong, thói quen vùng miền khác nhau, trình độ khác nhau nên việc vận hành có những khó khăn nhất định. Trong bối cảnh hiện nay lại càng khó hơn. Đơn cử như việc vận hành Hội đồng thành viên, Agribank có 11 thành viên Hội đồng thành viên, trong đó 1 thành viên kiêm quyền Tổng giám đốc, thì 5 người mới được bổ sung từ các đơn vị ngoài Agribank. Trong 7 phó tổng giám đốc thì có 4 người mới.
Nói là “thay máu” để dễ thay đổi cả tư duy và phương pháp quản trị điều hành, giúp Agribank tái cơ cấu nhanh hơn cũng đúng. Nhưng bất kỳ ai, dù giỏi đến mấy, khi vào môi trường làm việc mới với điều kiện mới thì cũng cần có thời gian để tìm hiểu và làm quen. Trong khi đó, công việc của Agribank thì bề bộn, việc nào cũng đòi hỏi phải xử lý ngay, nên nguyên việc phải lựa chọn việc gì làm trước, việc gì làm sau cũng đã khó. Rồi vấn đề nhân sự Hội đồng thành viên đông hơn nhân sự điều hành (tôi hay đùa là người nói nhiều hơn người làm), xử lý như thế nào để không gây áp lực cho nhau, mà công việc vẫn đảm bảo đúng chức năng, nhiệm vụ là vấn đề nói dễ, nhưng làm không hề dễ.
Tôi cho rằng, việc này cần phải bình tĩnh làm từng bước một, nóng vội là rất khó thành công. Thời gian kể từ khi Agribank “thay máu” đến nay chưa nhiều, nhưng chúng tôi đã hoàn thiện cơ bản hệ thống cơ chế nghiệp vụ chủ yếu, cơ sở cho hoạt động kinh doanh của Agribank được đồng bộ, thống nhất, đáp ứng yêu cầu thuận lợi của khách hàng. Chúng tôi đang từng bước hoàn thiện về cơ chế quản trị, điều hành, bước đầu thấy có tiến triển tốt.
Agribank vẫn đang giữ vai trò quan trọng
Nếu đề cập đến câu chuyện tái cơ cấu của Agribank, ông muốn nói đến vấn đề gì?
Hiện nay, Agribank là ngân hàng thương mại duy nhất Nhà nước giữ 100% vốn điều lệ. Để tái cơ cấu Agribank thành một ngân hàng vừa đáp ứng được đầy đủ tiêu chí về các chỉ số an toàn theo tiêu chuẩn Basel, vừa làm nhiệm vụ cạnh tranh bình đẳng trong kinh doanh thương mại với các ngân hàng thương mại khác, đồng thời thực hiện tốt nhiệm vụ chính sách trong lĩnh vực nông nghiệp, nông dân, nông thôn, một địa bàn truyền thống chiếm tỷ trọng 72% như hiện nay, còn nhiều việc vượt quá khả năng của Agribank.
Một số nội dung nếu không có sự ủng hộ của Chính phủ, thậm chí là Quốc hội, thì tôi không dám chắc sẽ tái cơ cấu thành công, ví dụ vấn đề tăng vốn điều lệ. Không tăng vốn điều lệ, không xử lý đặc thù vấn đề tài sản thế chấp thì không thể giải quyết được mâu thuẫn về nhu cầu tăng trưởng cho vay tam nông với đảm bảo các tỷ lệ an toàn tối thiểu. Thực tế, quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc cấp bổ sung vốn điều lệ cho Agribank 3 năm nay chưa triển khai xong vì không có nguồn, chưa kể để đáp ứng các chuẩn hiện hành thì ngoài số vốn đã có theo quyết định của Thủ tướng, Agribank cần cấp bổ sung khoảng 10.000 tỷ đồng.
Trước mắt, Agribank đang tập trung quyết liệt triển khai những gì tự mình có thể làm được. Chẳng hạn, quyết định trước đây về việc mở các chi nhánh, thu hút nguồn vốn ở thành phố để đưa về nông thôn là một chủ trương đúng đắn của Agribank, vì nhu cầu vốn tại khu vực nông thôn rất cao nhưng lại không tự túc được. Tuy nhiên, quá trình vận hành do nhiều nguyên nhân dẫn đến hậu quả như hiện nay nên buộc chúng tôi phải bắt đầu tái cơ cấu từ Hà Nội, TP. HCM.
Cụ thể, chuyển hướng mạnh mẽ về đầu tư cho khu vực nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Củng cố, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại trụ sở chính và 2 địa bàn thành phố để đảm bảo phù hợp với yêu cầu của thực tiễn. Theo đó, chúng tôi đã có chủ trương đưa 1.000 cán bộ ở Hà Nội và TP. HCM về nông thôn, bởi trên những địa bàn đó, Agribank vẫn có dư địa phát triển kinh doanh. Sau Tết Nguyên đán, chúng tôi sẽ triển khai quyết liệt chủ trương này.
Với kinh nghiệm của các nước đi trước, với đặc thù Việt Nam, đáng ra Agribank phải giữ vai trò lớn hơn. Ông nghĩ sao về ý kiến này?
Sao lại dùng từ “đáng ra”? Mặc dù đang nằm ở “tâm bão”, nhưng Agribank vẫn làm tốt vai trò chủ đạo và chủ lực của mình trong phát triển kinh tế nói chung và trong chính sách tam nông nói riêng. Agribank vẫn là ngân hàng thương mại có tổng tài sản, dư nợ, nguồn vốn và quy mô hoạt động cao nhất. Những năm đầu thập niên 1990, thời kỳ đầu của kinh tế thị trường, do cho vay món nhỏ lẻ, chi phí cao, lĩnh vực nông nghiệp nhiều rủi ro, Agribank được cho vay theo cơ chế lãi suất thỏa thuận.
Nếu thực hiện chính sách thì được cấp bù, rủi ro thì được Nhà nước khoanh, xóa… Nhưng những năm gần đây, đặc biệt là năm 2014 vừa qua, bằng tài chính của mình, Agribank đã đưa lãi suất cho vay xuống thấp hơn mức thông thường, liên tục giảm lãi suất với 5 đối tượng ưu tiên theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và hàng loạt chương trình cho vay tam nông khác, hàng ngàn tỷ đồng chênh lệch lãi suất không được cấp bù như các ngân hàng chính sách khác.
Mặc dù các phương tiện truyền thông trong nước đánh giá câu chuyện của Agribank khá nghiêm trọng, nhưng ở nước ngoài, các công ty định mức tín nhiệm quốc tế lớn còn tăng hạng tín nhiệm đối với Agribank. Tôi muốn nhấn mạnh rằng, Ngân hàng đang vận hành bình thường và các giá trị vẫn được ghi nhận.
Trong năm 2015 này, ông ưu tiên làm những việc gì?
Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là cải tiến quy trình, phương pháp cho vay, tiết giảm chi phí để có lãi suất thấp hỗ trợ và mở rộng cho vay tam nông. Thứ hai là hoàn thiện hệ thống cơ chế quản trị, điều hành và tiếp tục củng cố các đơn vị từ trụ sở chính, địa bàn Hà Nội và TP. HCM.
