(ĐTCK) Với xu thế chuyển dịch nền kinh tế từ nhà nước sang tư nhân hiện nay, vấn đề hòa nhập văn hóa của bộ máy nhân sự doanh nghiệp nhà nước sau M&A với doanh nghiệp tư nhân trở nên bức thiết. 

Nhân sự quản lý doanh nghiệp thời kỳ Nhà nước làm chủ đều mang trong mình nhận thức về hai chức trách: Một là quản lý doanh nghiệp để hoàn thành các chỉ tiêu về kinh tế; Hai là quản lý doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao.

Với nhiệm vụ về kinh tế, các chỉ tiêu khá rõ ràng, được phê duyệt qua các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm. Nhưng, với việc thực hiện nhiệm vụ chính trị thì các chỉ tiêu không được rõ ràng.

Vì vậy, ngoài các nhiệm vụ chính đáng như dịch vụ công, các vấn đề liên quan an ninh kinh tế, an ninh - xã hội…, nhiệm vụ chính trị cũng thường được người quản lý vận dụng để ngụy biện cho các yếu kém về quản lý kinh tế, cũng như vận dụng để bổ sung các nguồn lợi bất chính cho cá nhân mình và cho người quản lý cấp trên.

Thậm chí, không ít quản lý doanh nghiệp nhà nước cấp dưới coi việc tạo nguồn lợi cho cá nhân người quản lý cấp trên là một nhiệm vụ chính trị của doanh nghiệp và của cá nhân mình.

Với nhận thức như vậy, văn hóa doanh nghiệp nhà nước thiếu tính minh bạch và thiếu tính công bằng, dẫn tới triệt tiêu động lực sáng tạo, làm giảm năng suất lao động.

Người quản lý và người lao động ở doanh nghiệp nhà nước từ lâu đã hình thành thói quen chờ đợi sự chỉ đạo từ trên xuống, dần mất đi tính chủ động, sáng tạo.

Đây là một rào cản cho sự hòa nhập văn hóa, cần sớm được nhận thức đúng và quan tâm phù hợp để cải thiện tính hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, cũng như để tránh tạo ra những cú sốc văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh Chính phủ đang thúc đẩy cổ phần hóa, thoái vốn nhà nước, thu hút dòng vốn tư nhân tham gia vào các doanh nghiệp.

Văn hóa của khối doanh nghiệp tư nhân có thể chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất chiếm đa số là các doanh nghiệp tư nhân đặt chỉ tiêu phát triển kinh tế, tài chính lên hàng đầu và dùng tiền làm thước đo mọi giá trị mà người quản lý và người lao động mang lại cho doanh nghiệp.

Nhóm này thực chất không gắn doanh nghiệp tư nhân của mình với một sứ mệnh cụ thể nào, hoặc nếu có thì chỉ mang tính hình thức. Do vậy, nhóm các doanh nghiệp này không quan tâm đến các tiêu chí phát triển bền vững và ít quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Nhóm thứ 2 hiện chiếm thiểu số, là những chủ doanh nghiệp tư nhân ngoài việc phát triển các chỉ tiêu kinh tế, tài chính còn tự nhận thức gánh vác một sứ mệnh phục vụ xã hội cho cá nhân mình và cho doanh nghiệp tư nhân của mình.

Nhóm doanh nghiệp này hướng đến sự phát triển bền vững và gắn sự phát triển kinh tế doanh nghiệp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Do nhu cầu phát triển bền vững nên nhóm doanh nghiệp tư nhân này rất quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp của mình và văn hóa doanh nghiệp mà mình sẽ tiếp quản từ Nhà nước sau M&A.

Họ nhận thức rõ việc mua doanh nghiệp ngoài được tài sản với giá trị hữu hình thì đồng thời họ có được bộ máy nhân sự và các giá trị văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhóm này sẽ có sự chủ động cao và kế hoạch hành động cụ thể trong việc hòa nhập văn hóa doanh nghiệp hai bên.

Dù chuyển sở hữu từ Nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân thuộc nhóm một hay nhóm hai thì người quản lý và người lao động thuộc doanh nghiệp nhà nước sau M&A với chủ doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp tư nhân đều phải chịu một áp lực của sự thay đổi môi trường văn hóa doanh nghiệp.

Áp lực này buộc họ phải thay đổi chính mình cho phù hợp với môi trường mới hoặc sẽ bị loại bỏ khỏi bộ máy mới của doanh nghiệp.

Để thích nghi với văn hóa doanh nghiệp tư nhân thuộc nhóm một, giải pháp căn cơ là người quản lý và người lao động thuộc doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi sở hữu phải tăng năng suất lao động.

Mặc dù thông thường ngay năm đầu tiên sau chuyển đổi, các chỉ số tài chính của doanh nghiệp sẽ có chuyển biến tích cực rõ nét (do người quản lý và người lao động được giải thoát khỏi nhiệm vụ chính trị trước đây, từ bỏ các lĩnh vực kinh doanh đang hoạt động kém hiệu quả mà không có giải pháp cải thiện; hạ giá thành hàng hóa, dịch vụ mua vào do việc mua hàng hóa dịch vụ được công khai minh bạch và theo nguyên tắc thị trường; giảm các chi phí quà biếu, lễ tết, hiếu hỉ… cho người lao động và cấp trên), tuy nhiên, các ông chủ tư nhân thuộc nhóm một  sẽ không dừng lại cho đến khi khai thác hết tiềm năng trí tuệ và sức lao động của người lao động. 

Người quản lý và người lao động cũng không nên ngần ngại có các đề xuất với chủ doanh nghiệp tư nhân mới về các chương trình đào tạo cho mình, chương trình áp dụng công nghệ mới vào quản lý, sản xuất - kinh doanh.

Thái độ chủ động học hỏi, sáng tạo để phát triển luôn được chủ tư nhân đánh giá cao và cũng là xu thế tất yếu của sự phát triển hiện nay, hướng đến một tổ chức học tập.

Người lao động cũng cần xây dựng cho mình một kế hoạch tài chính cá nhân phù hợp để có sự tích lũy tài chính dự phòng cho thời kỳ không còn đủ sức khỏe và sự sáng tạo để theo kịp guồng quay công việc, hoặc khi mất việc làm do chủ doanh nghiệp chuyển hướng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực có lợi nhuận cao hơn, mà các kỹ năng làm việc của người lao động không còn đáp ứng được.

Để thích nghi với văn hóa doanh nghiệp tư nhân thuộc nhóm hai, ngoài các giải pháp tăng năng suất lao động như với nhóm một, người quản lý và người lao động cần hiểu sứ mệnh của doanh nghiệp tư nhân sau chuyển đổi.

Doanh nghiệp tư nhân mới sẽ dành một khoảng thời gian để chuyển tải các thông điệp sứ mệnh của mình và các giải pháp đồng bộ để chủ động hội nhập văn hóa hai bên.

Việc hội nhập văn hóa với chủ doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp tư nhân nhóm hai có thể mất nhiều thời gian và công sức hơn, nhưng khi đã nhận thức được sứ mệnh và hòa nhập được văn hóa mới thì công việc của người quản lý và người lao động sẽ ổn định lâu dài hơn và chính sách phúc lợi thường tốt hơn nhiều so với nhóm một.

Những cá nhân không hòa nhập được về văn hóa doanh nghiệp sau chuyển đổi cũng nên tìm cho mình một môi trường khác phù hợp hơn, để có thể phát huy hết được năng lực bản thân.

Ngoài sự hòa nhập văn hóa của người quản lý và người lao động thì việc hòa nhập văn hóa của các tổ chức xã hội trong doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi như công đoàn, đoàn thanh niên cũng rất quan trọng với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp sau M&A.

Giải pháp căn cơ để hòa nhập văn hóa của các tổ chức xã hội tại doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp tư nhân mới là các bên cùng coi nâng cao năng suất lao động là mục tiêu chung để phấn đấu.

Để làm được việc này, các bên cần chủ động tổ chức các cuộc đối thoại mang tính chất xây dựng, từ nhận thức chung, mục tiêu chung các bên cùng xây dựng lòng tin và kế hoạch hành động chung để phát triển doanh nghiệp; đồng thời hài hòa lợi ích của người lao động, của xã hội và của chủ doanh nghiệp.  

Diễn đàn M&A Việt Nam thường niên lần thứ 10 - năm 2018, do Báo Đầu tư và AVM Vietnam phối hợp tổ chức, sẽ diễn ra tại Trung tâm Hội nghị GEM
(TP.HCM) vào thứ Tư, ngày 8/8/2018.

Với chủ đề “Bước ngoặt mới - Kỷ nguyên mới”,
Diễn đàn sẽ nhìn lại chặng đường 10 năm hoạt động M&A tại Việt Nam, trao đổi những cơ hội và chiến lược M&A tại Việt Nam trong kỷ nguyên mới.

Diễn đàn gồm các hoạt động chính sau:

• Hội thảo M&A với các diễn giả hàng đầu Việt Nam và quốc tế;

• Đêm Gala Diner vinh danh Thương vụ M&A
tiêu biểu 2017 - 2018 và Thương vụ của thập kỷ;

• Phát hành Đặc san “Một thập kỷ M&A tại Việt Nam & cơ hội M&A 2018 - 2019” ;

• Khoá đào tạo quốc tế Chiến lược M&A để tăng trưởng đột phá.

Sinh Thắng, Chuyên gia quản trị công ty
Bình Luận (0)

Bài viết chưa có bình luận nào. Bạn nên dùng tiếng Việt có dấu khi bình luận.