M&A mở ra cơ hội kinh doanh và hợp tác chiến lược

Hoạt động M&A sẽ giúp các ngân hàng yếu kém tiếp nhận kinh nghiệm cũng như nguồn tài chính mạnh từ đối tác để tái cấu trúc thành công. Đồng thời, điều này cũng tạo cơ hội gia tăng tỷ lệ nắm giữ cổ phần cho những NĐT chiến lược hiện tại.

Đánh giá của ông về xu hướng M&A trong lĩnh vực ngân hàng thời gian tới?

Tôi tin rằng, một số nhà băng buộc phải M&A để tái cấu trúc hoạt động theo sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) vì các đánh giá trong ngành cho thấy một vài ngân hàng đang rất yếu. Cần nhìn nhận việc này theo hướng tích cực là hoạt động M&A sẽ giúp các ngân hàng yếu kém tiếp cận kinh nghiệm cũng như nguồn tài chính mạnh từ đối tác để tái cấu trúc thành công. Đồng thời, đây cũng là cơ hội gia tăng tỷ lệ nắm giữ cổ phần cho những NĐT chiến lược hiện tại.

Nhưng hầu hết các thương vụ M&A lĩnh vực ngân hàng thường gắn liền với một định chế tài chính cung cấp vốn cho bên mua thực hiện thương vụ?

Nhìn chung là như vậy, nhưng nhiều NĐT cũng có đủ năng lực huy động vốn cho một cơ hội M&A đáng kể. Tuy nhiên, các ngân hàng cũng nên nhìn lại xem liệu mình có là mục tiêu hấp dẫn cho các thương vụ M&A hay không?

Một số yếu tố tạo nên những thách thức đáng kể cho các NĐT tiềm năng như sự thiếu minh bạch, nợ xấu cao, chất lượng tài sản tín dụng không chắc chắn, sở hữu chéo nhiều cổ phần và rối rắm giao dịch của các bên liên quan. Ngoài ra, các ngân hàng cũng nên cởi mở hơn trong vấn đề cổ phần vốn chủ sở hữu, cụ thể là nâng tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu cao hơn cho các đối tác chiến lược. Tôi chắc chắn rằng, sẽ có 3 - 5 NĐT có thể đầu tư hơn 51% và lên đến 100% cổ phần của một ngân hàng Việt Nam nếu họ được phép làm như vậy.

Để phát triển tốt hậu M&A, ngân hàng cần có chiến lược ra sao?

Nói chung, Ngân hàng nên tránh giao dịch với các bên liên quan và cần minh bạch hóa thông tin sở hữu chéo. Đồng thời, nhà băng cũng nên xây dựng cách tiếp cận và quản lý rủi ro tích hợp cũng như một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp được bổ nhiệm để hoạt động hiệu quả mà không nhất thiết phải có sự hướng dẫn chi tiết từng hoạt động từ phía cổ đông chiến lược.

Các ngân hàng cũng cần tránh xa các hoạt động không có cốt lõi, tập trung vào các dịch vụ chính của ngân hàng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng trong cả lĩnh vực vay vốn cũng như quản lý tiền mặt và khả năng giao dịch thương mại.

Ông có thể chia sẻ những thành công bước đầu sau thương vụ M&A giữa MeKong Bank và Fullerton Finalcial Holdings? Đối tác chiến lược đã hỗ trợ những gì cho Ngân hàng?

MeKong Bank (MDB) đã chính thức bắt tay với cổ đông chiến lược nước ngoài là Công ty Đầu tư tài chính Fullerton Financial Holdings (FFH), công ty có 100% vốn của Temasek Holdings Pte.Ltd, tập đoàn tài chính hàng đầu của Singapore kể từ năm 2010. FFH không chỉ đóng vai trò tư vấn mà còn đồng hành với MDB thông qua việc trực tiếp làm việc với đội ngũ nhân viên MDB nhằm chuyển giao những kinh nghiệm, kiến thức, tiêu chuẩn quốc tế.

Những kinh nghiệm quý giá từ FFH đã giúp chúng tôi xây dựng được một lộ trình phát triển đúng đắn, nhằm đưa MDB phát triển trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn như Việt Nam . Năm 2011 đã mở ra một chương mới của lịch sử phát triển của MDB với việc Ngân hàng tăng vốn điều lệ thành công lên 3.750 tỷ đồng (187,5 triệu USD). 2011 còn là năm những dự án lớn trong lĩnh vực công nghệ ngân hàng được triển khai, đặt nền móng vững chắc cho kế hoạch kinh doanh lâu dài. Năm 2012 là năm đầu tiên MDB gặt hái thành quả sản phẩm - công nghệ - dịch vụ khi là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam và Đông Nam Á ra mắt thành công thẻ ghi nợ nội địa MDB Debit Card sử dụng xác thực bằng vân tay. Đây cũng là năm MDB chính thức đưa vào sử dụng hệ thống ngân hàng lõi Core Banking và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM chỉ sau 8 tháng triển khai...

Để có thể phát triển bền vững, ổn định trong bối cảnh thị trường khó khăn, điều tiên quyết đối với các ngân hàng trong lúc này là đẩy mạnh tái cơ cấu bộ máy. MDB có thể cũng không ngoại lệ, thưa ông?

Có thể nói, MDB là một ngoại lệ, không phải thực hiện tái cơ cấu như hầu hết ngân hàng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam ở thời điểm này. Là ngân hàng có tỷ lệ an toàn vốn cao nhất trong hệ thống, với bảng cân đối kế toán sạch sẽ, nhiệm vụ quan trọng nhất với MDB lúc này là tập trung toàn lực để thúc đẩy Ngân hàng tăng trưởng cân bằng và bền vững.

Lấy ví dụ trên chính MDB cho kinh nghiệm tái cấu trúc ngân hàng, mua bán sáp nhập (M&A), khi trở thành đối tác chiến lược nắm giữ 20% cổ phần của MDB, FFH được quyền chỉ định 2 vị trí quan trọng, đó là Tổng giám đốc (CEO) và Giám đốc Khối Quản lý rủi ro (CRO). FFH cũng đã chiêu mộ quản lý cấp cao với kinh nghiệm quốc tế cho vị trí Giám đốc Khối kinh doanh tiêu dùng và Giám đốc Khối Khách hàng DN vừa và nhỏ (SME). Tất cả những động thái này đã giúp MDB tránh được những thách thức mà nhiều ngân hàng Việt Nam đang phải đối mặt.