“Lột xác” trong thời suy thoái

Đó là nhận định chính được đưa ra tại Hội thảo khu vực "Chuyển đổi mô hình kinh doanh DN và ngân hàng trong thời đại mới” do Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) tổ chức ngày 10/10 tại Hà Nội.

Thực tế cho thấy, rất nhiều DN đầu ngành trong nước cũng như thế giới bật lên trong giai đoạn khó khăn, suy thoái. Tuy nhiên, để có thể vươn lên, dù quy mô trước đó ra sao, họ đều phải có một nền tảng là hiệu quả hoạt động tốt. Trong khi đó, đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung, chiến lược phát triển vẫn đang theo chiều rộng với nhiều hạn chế. Hiện Việt Nam có hệ số ICOR (hệ số sinh lời từ đồng vốn đầu tư) kém hiệu quả so với nhiều nước trong khu vực; hiệu quả kinh tế và năng suất lao động thấp; năng lực cạnh tranh còn nhiều yếu kém... Các hạn chế này đã gây ra những hệ lụy trong suốt giai đoạn 5 năm kinh tế trì trệ vừa qua. DN hoạt động rất khó khăn, hàng tồn kho gia tăng, nhu cầu tài chính giảm mạnh vì không xác định được cơ hội kinh doanh và nguồn trả nợ. Từ sự bế tắc của DN, hệ thống ngân hàng cũng gặp rất nhiều thách thức với nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng chậm, lợi nhuận giảm sút.

“Môi trường kinh doanh đầy biến động trong suy thoái, DN không thể tiếp tục vận hành và tư duy theo cách thức cũ. Việc chuyển đổi mô hình toàn diện là một quá trình lột xác, tự làm mới mình để có một cơ thể khỏe mạnh hơn, cạnh tranh tốt hơn, thậm chí trở thành người dẫn dắt, tạo ra xu hướng là điều được các lãnh đạo DN nhận thức được, nhưng thực hiện nó không dễ dàng”, TS. Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia kinh tế nhận định.

Ông Douglas Jackson, Giám đốc điều hành châu Á - Thái Bình Dương của Boston Conslulting Group (BCG) nói: “Các lãnh đạo DN mà tôi tiếp xúc thường đặt 2 câu hỏi: Thứ nhất, tại sao lại phải chuyển đổi mô hình kinh doanh? Thứ hai, tại sao mức độ xuất hiện chuyển đổi ngày càng thường xuyên và gia tăng mà không chờ đến khi xuất hiện vấn đề thực sự? Câu trả lời là nếu vấn đề đã bung vỡ thì chuyển đổi là quá muộn, đồng thời để đổi phó với bất ổn hiện hữu hàng ngày thì tự hoàn thiện mình là cách tốt nhất”.

Trong khi đó, TS. Sharizal Mohd Suffian, Giám đốc điều hành châu Á -Thái Bình Dương của HayGroup chia sẻ: “Lãnh đạo các công ty dịch vụ tài chính thường ít ý thức về thiếu sót của bản thân, bởi họ là người đi tư vấn. Điều này đã cản trở sự phát triển chính đội ngũ của họ”.

“Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn, không chỉ là từ những DN hoạt động cùng ngành, mà còn là cả những đối thủ khác ngành, nên cần phải chuyển đổi. Trở thành người dẫn đầu trong phân khúc của mình với thách thức và cả cơ hội đều do chính chúng ta tạo ra”, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược, Chủ tịch Ban chiến lược, Tập đoàn FPT nhấn mạnh.

Với tư duy chuyển đổi mô hình để tạo ra sự khác biệt, ông Lưu Trung Thái, Phó chủ tịch thường trực HĐQT MBbank cho rằng, mỗi cấu phần trong mô hình kinh doanh được điều chỉnh để phản ánh tư tưởng chiến lược cũng như năng lực cốt lõi mà DN muốn hướng tới. Việc xác định năng lực cốt lõi bao giờ cũng kèm theo các yếu tố: có thể tạo ra khác biệt gì so với các đối thủ cạnh tranh. Và để tạo được những năng lực này thì cần hiểu rõ cần những điều chỉnh gì đối với các cấu phần/yếu tố của mô hình kinh doanh hiện có?

Tuy vậy, ông Thái cũng cho rằng, chuyển đổi mô hình kinh doanh là một hành trình khó khăn, trong đó vai trò và trách nhiệm của các bên tham gia phải được xác định rõ với việc giám sát và điều hành chuyển đổi phải tuân thủ theo một quy trình nghiêm ngặt. Đặc biệt, những sai lệch trong quá trình chuyển đổi so với kế hoạch “gốc” cần phải được phân tích rõ, nhằm thực hiện những điều chỉnh thích hợp.

Chia sẻ kinh nghiệm chuyển đổi từ MBBank, ông Thái cho biết, bước đi đầu tiên là cụ thể hóa mục tiêu tổng quát thành các bước đi rõ ràng, xác lập các phân khúc khách hàng khác nhau để xây dựng những mô hình kinh doanh đặc thù cho mỗi phân khúc/tiểu phân khúc như khách hàng cá nhân, DN vừa và nhỏ, DN lớn và các định chế tài chính... Thứ hai là xác định năng lực tổng thể của toàn đơn vị và chuyển đổi năng lực này vào mỗi mô hình kinh doanh. Thứ ba, xác định độ lệch giữa năng lực yêu cầu/mong muốn với thực tế. Thứ tư, có lịch trình tổng thể để xây dựng năng lực yêu cầu phục vụ cho quá trình chuyển đổi. Thứ năm, xác định các rủi ro trong quá trình chuyển đổi và những giải pháp chuyển hóa/giảm thiểu rủi ro. Cuối cùng là xác lập các cột mốc, các tiêu chí đo lường mức độ thành công của hành trình chuyển đổi qua các giai đoạn triển khai.

“Xác định năng lực cốt lõi phù hợp với chiến lược và tạo ra sự khác biệt. Bên cạnh đó, quá trình chuyển đổi phải liên tục ra quyết định, nên người đứng đầu tổ chức cần đưa ra những quyết định dứt khoát và dám chịu trách nhiệm về quyết định này”, ông Thái nhấn mạnh.