Công ty cổ phần Asanzo được Phạm Văn Tam thành lập năm 2013, đầu tư dây chuyền lắp ráp tivi 20 triệu USD.

Nhờ uy tín tạo dựng được từ thời tham gia kinh doanh linh kiện máy móc nhập khẩu, anh đã được nhà cung cấp Nhật Bản ký hợp đồng tư vấn kỹ thuật, chuyển giao công nghệ. Hàng tháng, phía đối tác cử chuyên gia sang Việt Nam hướng dẫn cho đội ngũ kỹ thuật của Công ty.

Hiện Asanzo có 3 nhà máy: 2 nhà máy ở TP.HCM, 1 nhà máy ở Hải Dương với công suất riêng mặt hàng tivi là 2.500 chiếc/ngày, kế hoạch tới đây sẽ tiếp tục đầu tư nhà máy rộng 17.000 m2 tại Củ Chi, với tổng vốn đầu tư 500 tỷ đồng trong năm 2018. Ngoài mặt hàng tivi, chiếm 70% doanh số, Công ty còn có thế mạnh về quạt làm mát.

Chia sẻ về lý do đầu tư sản xuất tivi, anh Tam cho biết, trong quá trình khảo sát thị trường, anh nhận thấy, tại các miền quê vẫn còn nhiều hộ gia đình mong muốn sở hữu một chiếc tivi đảm bảo chất lượng, nhưng mức giá vừa phải.

Ngay ở các thành phố lớn, công nhân tại các khu công nghiệp hay người lao động có thu nhập thấp vẫn còn tâm lý khao khát sở hữu một chiếc tivi.

Bằng kinh nghiệm đúc kết và trực giác mách bảo, sau hơn 10 năm lăn lộn trong ngành, Phạm Văn Tam quyết định đây chính là thị trường rộng lớn mà mình phải chinh phục.

Tất nhiên, để có được thành công như ngày hôm nay, Phạm Văn Tam cũng trải qua không ít thất bại. Năm 2007, anh thành lập Công ty Fujiko, doanh nghiệp chuyên kinh doanh sản phẩm gia dụng, nhưng không thể phát triển và đóng cửa sau 2 năm hoạt động.

Năm 2009, anh lại thành lập Công ty Supoviet, chuyên kinh doanh các sản phẩm điện tử gia dụng, nhưng rồi công ty này cũng phải ngừng hoạt động sau 4 năm...

Thị trường hàng điện tử, điện lạnh Việt Nam đã có sự xuất hiện của hàng loạt tên tuổi hàng đầu trên thế giới. Nhiều tên tuổi lắp ráp tivi nội địa đình đám một thời cũng không trụ lại được, ông nhìn nhận thế nào về tiềm năng của thị trường mà Công ty mình đang tập trung?

Tôi cho rằng, tiềm năng của ngành điện tử, điện lạnh còn rất lớn. Ở mảng tivi, trong năm 2016, đã có hơn 3,5 triệu chiếc được bán ra trên toàn quốc, trong đó Asanzo bán được 500.000 chiếc. Theo số liệu của GFK, năm 2017, số lượng tivi tiêu thụ trên thị trường sẽ tăng trưởng khoảng 30% so với năm 2016.

Sản phẩm máy lạnh cũng có mức độ tăng trưởng tương tự, thậm chí có xu hướng cao hơn, nhất là các dòng máy lạnh tiết kiệm điện (Inverter).

Trong đợt nắng nóng kỷ lục ở Hà Nội vừa qua, Công ty chúng tôi thường xuyên bị “cháy hàng” và một loạt sản phẩm máy lạnh, quạt làm mát phải chuyển hàng từ Sài Gòn ra.

Hơn nữa, phân khúc các sản phẩm dành cho nhà nghỉ, nhà hàng, khách sạn, resort cũng còn rất tiềm năng trong bối cảnh ngành dịch vụ nói chung và bất động sản, du lịch nói riêng ngày càng phát triển mạnh mẽ.

Nếu như doanh thu của Công ty năm 2015 đạt 1.200 tỷ đồng, thì năm 2016 tăng lên 2.500 tỷ đồng và dự kiến đạt 4.000 tỷ đồng trong năm 2017.

Từ những thất bại của các thương hiệu Việt trong lĩnh vực điện tử, theo ông, có thể rút ra những bài học gì?

Không chỉ những thương hiệu hàng điện tử khác, mà ngay từ công ty mình, tôi rút ra được ba bài học lớn. Đó là sự linh hoạt trong kinh doanh, sự thấu hiểu sâu sắc thị trường và sự chú trọng vào việc phát triển thương hiệu bền vững.

Các công ty trước đây dù có lợi thế là công ty lớn, nhưng việc kém linh hoạt và không thay đổi liên tục về mẫu mã sản phẩm, chính sách bán hàng hay đơn giản là đề xuất các chương trình khuyến mại, tiếp thị theo thời cuộc.

Từ đó, việc thấu hiểu thị trường và nhu cầu người tiêu dùng cũng không thể nhạy bén bằng các doanh nghiệp nhỏ, chịu khó thị sát và sâu sát hơn với người dân khắp các tỉnh, thành trên cả nước. Còn câu chuyện thương hiệu thì không chỉ riêng ngành điện tử, đó là bài học lớn cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn hướng đến việc làm ăn lâu dài, bài bản.

Chiến lược lược bớt tính năng sử dụng thường được áp dụng với dòng sản phẩm bình dân. Vậy với dòng sản phẩm cấp cao, Asanzo có chiến lược thế nào?

Chủ trương và triết lý kinh doanh của Asanzo là hướng tới “giá trị thực”, đảm bảo người tiêu dùng được tận hưởng những giá trị xứng đáng với mức đầu tư mà họ bỏ ra.

Vì vậy, khi tiến lên thị trường cao cấp, chúng tôi có thể không lược bớt các tính năng như với sản phẩm giá rẻ, nhưng trong quản lý kinh doanh có thể bớt đi các khâu trung gian như bộ máy quản lý, điều hành cồng kềnh, các khâu hỗ trợ không cần thiết, nhằm tinh gọn tổ chức để giảm giá thành sản phẩm.

Để làm được điều này, chúng tôi cũng chú trọng vào việc đầu tư và ứng dụng công nghệ để tối ưu hiệu suất và hiệu quả kinh doanh.

Dù với dòng sản phẩm cao cấp, việc thêm hay bớt các tính năng cũng sẽ được tính toán đến, miễn sao đó là những nhu cầu thực sự và đáng được mong chờ của người tiêu dùng.

Tới đây, Công ty dự kiến sẽ mở rộng hoạt động sản xuất điện thoại thông minh. Thị trường này đang có sự cạnh tranh rất gay gắt, nhiều tên tuổi lớn đã phải chấp nhận rời cuộc chơi, còn trong nước, mới đây một doanh nghiệp sau những công bố ồn ào về một siêu phẩm điện thoại thông minh cũng nhanh chóng rơi vào im lặng. Vậy, Asanzo chủ trương sản phẩm smartphone sẽ có những lợi thế cạnh tranh như thế nào?

Như đã nói ở trên, bài học lớn của các doanh nghiệp nhỏ như Asanzo là tính linh hoạt và liên tục đổi mới, nên Asanzo cũng sẽ theo kịp với xu thế của thời đại, cập nhật và chuyển giao những công nghệ tiên tiến và mới nhất trên thế giới.

Đồng thời, với thế mạnh của doanh nghiệp Việt Nam am hiểu địa phương, chúng tôi sẽ nghiên cứu và bổ sung thêm những tính năng mới mà các doanh nghiệp nước ngoài khó, hoặc chậm tiếp cận do sự khác biệt về văn hóa. Sản phẩm điện tử nói chung về phần cứng là tương đối giống nhau.

Asanzo với tinh thần “khuyến tài” sẽ mong muốn được hợp tác và thúc đẩy với các cá nhân và tổ chức ở Việt Nam để sáng tạo ra những phần mềm có ích cho cộng đồng như sức khỏe, y tế, giáo dục, giải trí hay dành cho các đối tượng đặc thù như trẻ em, học sinh, người già, người khuyết tật.

Thực tế cũng cho thấy, nhiều smartphone cao cấp của các hãng nước ngoài dù rất tiên tiến và đa dạng về tính năng, nhưng lại bị hạn chế rất nhiều về ứng dụng.

Đó cũng là thị trường mở cho các doanh nghiệp Việt Nam như Asanzo, cũng là cơ hội cho nhân tài đất Việt được thỏa sức đóng góp tài năng cho đất nước, đặc biệt trong cuộc Cách mạng 4.0 đang đề cập nhiều thời gian gần đây.

Mong muốn của tôi là “bình dân hóa công nghệ” để ai ai cũng được tiếp cận và áp dụng nó vào mọi khía cạnh của cuộc sống.

Ông có thể chia sẻ cụ thể về thất bại mà mình đã gặp phải và bài học kinh nghiệm rút ra là gì?

Như ba thất bại mà tôi đã nêu ở trên, tôi cho rằng, Asanzo cũng từng gặp phải thất bại tương tự khi kinh doanh, mà không chú trọng tới việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

Chính vì vậy, từ năm 2016, chúng tôi đã có sự đầu tư đúng đắn cho công cuộc này.

Một thất bại nữa mà tôi cho rằng hầu hết các startup trẻ hiện nay cũng đang gặp phải là tự đặt ra tham vọng quá lớn khi mới bắt đầu, tham lam ôm đồm làm quá nhiều thứ khi sức mình có hạn.

Vì vậy, tôi đã tự rút kinh nghiệm cho bản thân, đặt ra mục tiêu nhỏ nhưng lại nỗ lực tối đa.

Vì sao ông lại chủ trương mở rộng quy mô bằng tự tay xây dựng nhà máy, tự đầu tư, thay vì M&A?

Không gì tốt hơn bằng việc mình có thể linh hoạt và chủ động được nguồn hàng, nguồn cung cấp.

Tuy nhiên, lý do quan trọng mà tôi muốn xây dựng nhà máy của riêng mình là việc có thể quản lý và kiểm soát được chất lượng một cách tối đa, điều mà người tiêu dùng luôn kỳ vọng trước nhất.

Đặc biệt, khi vào các mùa bán hàng cao điểm, nếu không có nhà máy của riêng mình thì sẽ không thể chủ động được nguồn hàng để cung cấp ra thị trường, đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng.

Nhà máy của Asanzo thường xuyên phải tăng ca để đảm bảo đủ công suất của thị trường. Điều này không thể làm được nếu phụ thuộc vào đối tác khác.

Ông có nghĩ rằng đến một lúc nào đó sẽ huy động nguồn lực đại chúng, thay vì tự mình xoay xở như hiện nay?

Trước nay, tôi vẫn nghĩ rằng tự xoay xở có cái khó, nhưng cũng có cái thuận là mình chủ động và tự quyết được. Tuy nhiên, muốn đi xa và phát triển hơn nữa thì không thể đi một mình.

Tôi cũng mong rằng, trong tương lai, Asanzo được đại chúng hóa, nhưng không chỉ theo xu hướng là tập trung nguồn lực tài chính.

Điều mà tôi trăn trở là làm sao có thể thu hút được các nguồn nhân lực có tài, có đức để cùng với Asanzo xây dựng một thương hiệu điện tử Việt vững mạnh. “Khuyến tài” là công cuộc trường kỳ mà tôi mong muốn được xây dựng trong tương lai.

Mong muốn của ông về một Asanzo sau 5 năm, 10 năm nữa?

Tôi đã có nhiều tham vọng quá lớn lao và từng ngã đau vì điều đó. Vì vậy, tôi chỉ có một mong muốn bé nhỏ là Asanzo trong vòng 5 - 10 năm nữa có thể làm được những sản phẩm tử tế cho người Việt mình.

Làm sao để người Việt có thể sử dụng các sản phẩm của Việt Nam một cách tự nguyện và tự hào như đã và đang lựa chọn các thương hiệu thành công như Vinamilk, Bitis.

Xa hơn nữa, tôi muốn thương hiệu điện tử Việt Nam có tên trên bản đồ thế giới, mà trước mắt là bản đồ châu Á.