Trên cương vị người lãnh đạo Tập đoàn KIDO, ông Thành nhìn nhận, doanh nghiệp cũng giống như con người, có lúc thăng lúc trầm, có khi rơi vào khủng hoảng.

Tuy nhiên, điểm khác biệt là với con người, trong quỹ thời gian hữu hạn, cần phải nỗ lực để đạt được một thành quả nào đó trong cuộc đời.

Còn với doanh nghiệp, không phải tạo ra lợi nhuận cao nhất là tốt nhất mà mục tiêu chính là tồn tại được lâu nhất.

Đối với ông, chu kỳ hoạt động của một doanh nghiệp được chia thành 4 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là khởi nghiệp, có thể bằng cách hợp tác với người thân, mục tiêu lúc đó là sản phẩm được thị trường chấp nhận.

Các thành viên trong gia đình, hoặc các cộng sự đồng lòng sáng tạo, phát triển sản phẩm, dịch vụ, kỹ thuật, công nghệ… nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi.

Khó khăn lúc này chưa là vấn đề quá lớn.

Giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp đã có lợi nhuận và đối đầu với vấn đề “ai sẽ là người dẫn dắt”, định hướng doanh nghiệp phát triển ra sao? Khi đó, khủng hoảng về phân quyền kiểm soát diễn ra.

“Một gia đình hoặc đội ngũ những người sáng lập có nhiều thành viên, nhân viên sẽ phải nghe theo chỉ đạo của ai. Đây là giai đoạn rất đau đớn vì nó đụng chạm đến vấn đề tình cảm. Rất nhiều công ty đã không thể bước qua được giai đoạn này. May mắn đối với chúng tôi là KIDO đã vượt qua được”, ông Thành chia sẻ.

Trong giai đoạn này, giải pháp sẽ là chuyên môn hóa, mỗi người đảm trách phần việc mà mình giỏi nhất.

Chiến lược này cũng được áp dụng khi doanh nghiệp đã lớn hơn với số lượng nhân viên đông đảo, việc cần làm là phân công lao động vào vị trí mà họ có thể phát huy được năng lực tốt nhất.

Như vậy, xuất phát từ một công ty gia đình nhưng không có nghĩa là gia đình trị, bất cứ vị trí nào trong doanh nghiệp đều phải có chuyên môn, năng lực, không vì mối quan hệ con/cháu/anh/em trong nhà mà nhún nhường.

Giai đoạn thứ ba, thị trường đã có nhiều người gia nhập ngành, quy mô doanh nghiệp mở rộng, thị trường lớn hơn.

Khi đó, quy trình sẽ trở nên quan trọng để hạn chế sai sót trong sản xuất - kinh doanh. Ở giai đoạn này, rủi ro sẽ xuất hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từng khu vực khác nhau.

Tuy nhiên, một khi vượt qua được những rủi ro nói trên, cả bộ máy sẽ vận hành trơn tru, đưa doanh nghiệp phát triển lên một giai đoạn mới - tập đoàn.

Theo ông Thành, tinh gọn bộ máy là công việc các doanh nghiệp nên thực hiện trong giai đoạn này, có thể “gom” tính chất thị trường thành từng khối, mỗi khối sẽ do một người đứng đầu phụ trách.

Đến giai đoạn thứ 4, doanh nghiệp tiếp tục trưởng thành, “chiếc áo cũ” sẽ trở nên chật chội.

Người lãnh đạo phải làm sao để công ty trở nên linh hoạt, tìm cơ hội bước vào không gian rộng lớn hơn - cũng là cách để các nhân viên giỏi tiếp tục có không gian để phát huy năng lực bản thân.

Trong tất cả các giai đoạn, đương nhiên, doanh nghiệp phải “tận dụng” thời cơ đến từ chính sách.

Ông Thành lấy ví dụ từ chính trường hợp của KIDO, khi Nhà nước có chương trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, ưu đãi các doanh nghiệp niêm yết, Tập đoàn đã tiến hành niêm yết với mã KDC.

Sự phát triển của KDC cũng gắn liền với sự ra đời của Luật Doanh nghiệp, các hiệp định tự do thương mại, chính sách ưu đãi thuế đầu tư vào khu công nghiệp.

Chia sẻ về một số nguyên tắc trong kinh doanh, ông Thành đưa ra những nguyên tắc, trong đó có nguyên tắc tối quan trọng: “Mình là ai” – xác định vấn đề đạo đức kinh doanh mà doanh nghiệp tuyệt đối không được vi phạm.

Biết “mình là ai”, mình làm gì để luôn thực hiện đúng mục tiêu, không làm những việc xung đột lợi ích với nghề nghiệp, phải tồn tại trước khi nghĩ đến những món lợi ngắn hạn có thể dẫn đến rủi ro.

Bên cạnh đó là nguyên tắc ứng xử liên quan đến khách hàng, lực lượng lao động, nhà đầu tư, nhà phân phối và nhà cung cấp, chuỗi cung ứng…

Cụ thể, đối với khách hàng, nhiệm vụ của doanh nghiệp là tạo ra giá trị và chuyển tải tới khách hàng chứ không được giảm bớt giá trị.

Sản phẩm tốt mới tạo ra giá trị cho khách hàng, thương hiệu của công ty cũng bắt đầu từ đó.

Chẳng hạn, đối với lĩnh vực thực phẩm như KIDO, ông Thành khẳng định: “Tuyệt đối không bao giờ bán cho người tiêu dùng những thứ mà chúng tôi không ăn được”.

Đối với nhân viên, luôn phải tạo “đất diễn” cho những người giỏi. Và do vậy, doanh nghiệp cũng phải thay chiếc áo mới, phải mở rộng, M&A để những người tài có không gian phát triển.

Việc xung đột giữa nhân viên và quản lý không phải hiếm gặp trong môi trường làm việc, do vậy, cần có những chương trình đào tạo hàng tuần mà “kể cả tổng giám đốc cũng phải ngồi học với nhân viên.

Khi khóa học kết thúc, đúng 3 tháng, mọi người đều phải áp dụng những quy tắc đó mà không cần phải nhắc nhở. Học phải đi chung với hành, đó là cách chúng tôi giải quyết xung đột rất hiệu quả”, ông Thành chia sẻ.

Đối với công ty cổ phần, việc đối xử với cổ đông lớn nhỏ không được phân biệt. Sử dụng đồng vốn của cổ đông phải hiệu quả, minh bạch.

Đặc biệt, cổ đông nhỏ thường là những người đã về hưu, thu nhập thấp dần, do đó, việc cổ tức hàng năm chi trả bằng tiền là điều rất có ý nghĩa.

Công ty cũng có thể phát thành thêm cổ phiếu thưởng để nếu đạt kết quả kinh doanh tốt, cổ đông có thể chốt lời nhằm giải quyết nhu cầu tài chính cá nhân.

Đối với nhà phân phối - sự thành công của nhà phân phối sẽ là thành công của doanh nghiệp, nên cần có chính sách và hỗ trợ họ trong việc tổ chức bán hàng, quản lý đơn hàng, thậm chí có những chính sách riêng cho nhà phân phối lớn.

Đồng thời, với nhà cung cấp, doanh nghiệp cũng cần phối hợp, hỗ trợ để đảm bảo nguyên liệu, quy trình sản xuất đáp ứng các tiêu chuẩn do mình đặt ra.

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cạnh tranh không còn là vấn đề của riêng một doanh nghiệp, mà là của chuỗi này với chuỗi kia.

Do vậy, theo ông Thành, để đảm bảo năng lực cạnh tranh, mỗi mắt xích trong chuỗi đều phải có sự hợp tác chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau.

“Có những thời điểm cạnh tranh khốc liệt, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng giảm giá để cùng với KIDO cạnh tranh với chuỗi của đối thủ”, ông Thành chia sẻ câu chuyện của chính KDC để dẫn chứng.