Việc Chính phủ cho mở lại các đường bay quốc tế có ý nghĩa rất lớn
 |
| Bà Hồ Ngọc Yến Phương, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Hàng không Vietjet. |
Việc Chính phủ cho mở lại các đường bay quốc tế có ý nghĩa rất lớn với các hãng hàng không, trong bối cảnh diễn biến trong nước đang có chiều hướng phức tạp. Dù vậy, Hãng vẫn mong chờ sự hỗ trợ của Chính phủ về giảm thuế, phí, đặc biệt vốn vay lãi suất thấp… để có đủ tiềm lực vượt qua giai đoạn khó khăn và cạnh tranh công bằng như các hãng hàng không khác, kể cả các hãng quốc tế (khi họ nhận được sự hỗ trợ của chính phủ nước họ thì sẽ cạnh tranh trên chính mạng bay của chúng ta sau đại dịch).
Khi có được khoản hỗ trợ, Vietjet sẽ tiếp tục tối ưu chi phí và áp dụng nhiều giải pháp để chặn đà suy giảm dòng tiền, phục vụ thanh khoản cho hoạt động kinh doanh. Hãng sẽ cam kết trả nợ và lãi vay sau 3 - 5 năm và tăng cường hiệu quả hoạt động, từ đó tăng cờng đóng góp cho ngân sách Nhà nước.
Trước diễn biến của dịch Covid-19, Vietjet xây dựng lại kế hoạch kinh doanh năm 2021 với doanh thu vận tải hàng không đạt 15.500 tỷ đồng, doanh thu hợp nhất đạt 21.900 tỷ đồng, tăng trưởng 20% so với năm 2020. Kế hoạch dựa trên việc thúc đẩy mạnh mẽ doanh thu vận tải hàng hoá vào quý IV/2021, mở rộng kinh doanh dịch vụ hàng không mới, dịch vụ đào tạo nhân lực, dịch vụ sửa chữa kỹ thuật tàu bay, đầu tư dự án và tài chính bên cạnh vận tải hàng không, chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn phục hồi.
Trong giai đoạn hiện nay, chúng tôi nỗ lực ứng dụng công nghệ vào tất cả các dịch vụ và công tác vận hành, tăng tốc hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao năng suất, chất lượng phục vụ khách hàng; đạt tỷ lệ lấp đầy chuyến bay trên 80%, tỷ lệ đúng giờ trên 90%, tổng số hành khách vận chuyển 15 triệu lượt khách trên toàn mạng bay.
Các lĩnh vực sản xuất - kinh doanh được đảm bảo ổn định
 |
Ông Nguyễn Huy Dương, Giám đốc Tài chính |
Các lĩnh vực sản xuất - kinh doanh của TCH đang được đảm bảo ổn định. TCH đang triển khai đồng loạt nhiều dự án bất động sản lớn tại Hà Nội và Hải Phòng. Các hoạt động đầu tư tại thực địa vẫn phải triển khai bình thường trên cơ sở các biện pháp phòng chống dịch thận trọng và cao nhất.
Công ty thực hiện tuyên truyền liên tục, áp dụng các biện pháp phòng ngừa, kiểm soát dịch bệnh và luôn ở trạng thái thường trực.
Về công tác bán hàng, từ việc triển khai thêm kênh bán hàng online, giao dịch từ xa, Công ty dần thực hiện các biện pháp chuyển đổi số, áp dụng quản lý kênh bán hàng, quản lý qua phần mềm. Sau một thời gian, tính hiệu quả của các giải pháp mới là rõ nét và hiện nay, việc bán hàng qua kênh online chiếm tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu doanh thu của Công ty.
Tình hình dịch bệnh đang có chiều hướng phức tạp hơn, Công ty thực hiện tuân thủ mọi quy định về phòng chống dịch, thậm chí ở mức độ cao hơn, thường trực hơn. Chúng tôi xác định, việc duy trì sự ổn định cho hoạt động sản xuất nội bộ, quan tâm chia sẻ, đồng hành cùng khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp là cách duy nhất để doanh nghiệp tiến về phía trước.
Với tình hình nguồn lực của Chính phủ còn nhiều hạn chế hơn các quốc gia khác, và khó có thể triển khai mọi gói hỗ trợ cho tất cả các đối tượng một cách nhanh chóng, điều các doanh nghiệp mong mỏi nhất là việc cải cách hành chính, thực hiện nhanh chóng Chính phủ điện tử, rút ngắn, hiện đại hoá các thủ tục trong phê duyệt, cấp phép, đầu tư, báo cáo.
Covid-19 buộc chúng ta phải thay đổi
 |
| Ông Lê Thành Liêm, Giám đốc Tài chính Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk). |
Từ năm 2020 trở về trước, các doanh nghiệp có thể dự báo được xu hướng của thế giới và đưa ra kế hoạch kinh doanh 6 tháng hay 1 năm.
Nhưng đại dịch Covid-19 xảy ra, nói ngày hôm nay ngày mai đã sai, rất khó khăn để xây dựng một kế hoạch.
Tất cả các công ty đều khó khăn, vấn đề là làm thế nào để xây dựng kế hoạch mang tính bền vững.
Buộc lòng chúng ta phải thay đổi, chúng ta chỉ dám xây dựng kế hoạch trong 3 tháng và thường xuyên phải cập nhật. Chúng tôi đã có những quyết định thay đổi, ví dụ như kế hoạch đầu tư để tối ưu hóa dòng tiền, quản trị vốn lưu động, hàng tồn kho…
Chuỗi cung ứng hiện tại của Vinamilk dựa vào công nghệ thông tin để có thể vận hành kết nối từ khâu đầu là mua sắm nguyên vật liệu tới khâu đưa sản phẩm đến tay người dùng.
Trong bối cảnh này, điều chúng tôi lo lắng nhất là sức khỏe của đội ngũ người lao động. Phải đảm bảo sức khỏe cho họ thì mọi hoạt động kinh doanh mới có thể đảm bảo không bị gián đoạn.
Chúng tôi vẫn ra mắt sản phẩm mới trong mùa dịch
 |
| Bà Lâm Thị Kiều Oanh, Tổng giám đốc Twitter Beans Coffee (TBC). |
Trong đại dịch, TBC đối mặt với 3 bài toán: Thứ nhất, thúc đẩy tinh thần nhân viên và gắn kết nghề nghiệp trong giai đoạn giãn cách; Thứ hai, ra mắt các sản phẩm mới; Thứ ba, làm thế nào để triển khai công việc hiệu quả.
Với bài toán thứ nhất, chúng tôi đã có các hoạt động tặng cà phê đến các y bác sĩ tuyến đầu chống dịch, tặng đồ uống cho shipper và làm các công việc có ý nghĩa mang niềm vui đến cho mọi người. Chúng tôi truyền thông những hoạt động này trên mạng xã hội, đảm bảo công việc được thông suốt để mọi nhân viên đều cảm thấy vui vẻ và gần gũi nhau.
Với bài toán thứ hai, chúng tôi ra mắt sản phẩm cà phê đóng chai, khách hàng có thể sử dụng cà phê với hoa quả tươi, với kem. Sản phẩm đã nhận những phản hồi tích cực của khách hàng.
Với bài toán thứ ba, chúng tôi đã sử dụng phần mềm quản lý công việc và quy trình toàn diện - Base work plus để thúc đẩy quá trình ra quyết định nhanh hơn. Ở thời điểm hiện tại, sự thích nghi ứng biến và tốc độ là rất quan trọng. Nếu không có nền tảng công nghệ thì khó có thể thực thi được các kế hoạch kinh doanh.
Trọng tâm kinh doanh sẽ dồn vào quý IV
 |
| Ông Đỗ Tiến Dũng, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Dịch vụ ô tô Hàng Xanh (Haxaco). |
Nếu như mọi năm, hai quý đầu năm là thời điểm ghi nhận doanh thu không cao như quý III và quý IV thì năm nay, dịch bệnh Covid-19 đã làm cho mọi thứ đảo lộn.
Quý I năm nay, Haxaco ghi nhận kết quả rất tốt với lợi nhuận 70 tỷ đồng. Đó là cơ sở để Công ty điều chỉnh kế hoạch lợi nhuận năm từ 126 tỷ đồng lên 200 tỷ đồng.
Tuy nhiên, đến thời điểm này, khi dịch bệnh diễn biến phức tạp, đặc biệt ở thị trường lớn như TP.HCM, các showroom phải tạm dừng đóng cửa, kế hoạch lợi nhuận 200 tỷ đồng gần như khó khả thi.
Chúng tôi sẽ cố gắng trong điều kiện dịch bệnh được kiểm soát. Còn hiện tại thực sự bế tắc khi mọi hoạt động tại thị trường TP.HCM đang đóng băng.
Nhiều cuộc họp đã được triển khai để tìm giải pháp và cuối cùng chúng tôi kết luận phải chấp nhận với bối cảnh chung của xã hội và không có cách nào khác. Hiện chúng tôi tập trung marketing online để có thêm dữ liệu khách hàng mới. Khi dịch bệnh được kiểm soát, chúng tôi sẽ có cơ hội mở rộng dịch vụ. Công ty cũng tối ưu hóa, cắt giảm những chi phí không cần thiết.
FPT ký thêm được nhiều hợp đồng lớn
 |
| Ông Nguyễn Văn Khoa, Tổng giám đốc Công ty cổ phần FPT. |
Mối quan tâm đầu tiên của các chủ doanh nghiệp giai đoạn này là dòng tiền. Năm 2020, FPT xây dựng hệ thống thu thập, phân tích báo cáo các dữ liệu tài chính theo thời gian thực.
Mỗi buổi sáng, chúng tôi có thể nhìn thấy dòng tiền của FPT trên 27 quốc gia và vùng lãnh thổ và của các công ty thành viên, việc này giúp chúng tôi ra quyết định nhanh hơn.
Quản trị dòng tiền và thông tin tài chính liên tục là một trong những điều cốt tử của doanh nghiệp. Biết được dòng tiền đến từ đâu và nghẽn ở đâu sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định kịp thời, nếu số liệu đến chậm có thể sẽ gây ra một số hậu quả.
Chúng tôi đã sử dụng nền tảng phân tích dữ liệu khách hàng - Customer Insights Platform giúp nâng cao chất lượng bán hàng, vận hành, chăm sóc khách hàng và chính sách phát triển sản phẩm.
Kết quả của việc triển khai nền tảng này là chăm sóc chủ động, giữ chân tổng cộng khoảng 38.000 khách hàng, mang lại doanh thu 98,8 tỷ đồng; giảm 35.000 cuộc gọi/tháng, giúp tiết kiệm thời gian gọi tổng đài và thời gian làm việc của 12 nhân sự/tháng.
FPTđã xây dựng bộ tổng tham mưu, cấp tập đoàn, đơn vị thành viên. Bộ tổng tham mưu này là bước ngoặt và dấu ấn từ quản trị sang chỉ huy, trước đây mất một hai tháng hoặc nhanh cũng phải một, hai tuần để ra quyết định, nhưng giờ đây quyết định trong 24 tiếng. Sự thay đổi này đã giúp FPT ký được nhiều hợp đồng lớn ở Nhật, Mỹ, Pháp…
Chúng tôi xây dựng nền tảng Core AI Engine để nắm được vị trí của từng kỹ thuật viên để tối ưu chặng đường, công việc, vật tư, linh kiện cần theo. Trong 12 tháng, FPT đã tiết kiệm 65 tỷ đồng chi phí vận hành và nhân sự, tăng 27,6% năng suất lao động, đem lại trải nghiệm vượt trội cho khách.
Chúng tôi phải thuyết phục cổ đông làm sao để tồn tại đã
 |
| Ông Nguyễn Hoàng Ngân, Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh (BMP). |
Các nhà máy của Nhựa Bình Minh đều nằm trong khu công nghiệp ở các vùng kinh tế trọng điểm bị tác động bởi các quyết định của Chính phủ, địa phương về phòng chống dịch. Chúng tôi đã chia làm 3 nhóm để có giải pháp phù hợp.
Nhóm thứ nhất liên quan đến nhân viên, cố gắng làm sao số hóa được dữ liệu nhân viên và chủ động giám sát hoạt động của nhân viên dựa trên thiết bị di động cá nhân, dựa trên bản đồ, khoanh vùng, dựa trên các công cụ của chính quyền để đảm bảo an toàn cho người lao động.
Hoạt động sản xuất của Nhựa Bình Minh nhiều năm qua đã được tự động hóa, hạn chế việc phải sử dụng quá nhiều lao động.
Nhựa Bình Minh đang tiến từ tự động hóa thiết bị, từng dây chuyền, từng công đoạn để tiến tới tự động hóa nhà máy. Chúng tôi gần như đã tự động hóa hoàn toàn nhà máy ở Bình Dương. Nếu dịch bệnh không xảy ra thì dự án tự động hóa nhà máy ở Long An đã hoàn thành.
Giao tiếp không tiếp xúc liên quan đến quy trình trong Công ty, khách hàng, nhiều năm qua Nhựa Bình Minh đã cố gắng thực hiện. Mọi người đều nói rằng thành Rome không thể xây dựng trong 1 ngày, Nhựa Bình Minh đã chuẩn bị và tích hợp giải pháp ERP cách đây 5 năm. Chúng tôi đã thiết lập những hàng rào cần thiết để bảo vệ an toàn cho cán bộ công nhân viên, cho một bộ phận nhân viên làm việc tại nhà nhưng thu nhập không ảnh hưởng.
Khó khăn đối với chúng tôi hiện nay bên cạnh ảnh hưởng của các biện pháp phòng dịch, còn có giá cả của các yếu tố đầu vào tăng quá nhanh, đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu, dẫn đến yếu tố về cung ứng đầu vào bị ảnh hưởng. Lợi nhuận năm nay của Công ty chắc chắn bị ảnh hưởng và chúng tôi phải thuyết phục cổ đông làm sao để tồn tại đã.
Nhiều doanh nghiệp đã tiếp cận mô hình kinh doanh liên tục, nhưng trong điều kiện hiện nay, kinh doanh liên tục chỉ là lý thuyết, còn việc có đảm bảo được hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài.
Mở rộng thị phần phi hàng không
 |
| Ông Trần Quốc Hùng, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Suất ăn hàng không Nội Bài (NCS). |
Đại dịch Covid-19 bùng phát lần thứ 4 tại Việt Nam với những diễn biến phức tạp, các hoạt động của ngành hàng không tiếp tục bị tê liệt. Các công ty cung ứng suất ăn hàng không như NCS cũng gặp vô vàn khó khăn, sản lượng, doanh thu lẫn lợi nhuận sụt giảm mạnh.
Bên cạnh việc điều chỉnh kế hoạch sản xuất phù hợp với lịch bay của các hãng hàng không trong mùa dịch, NCS đã lên kế hoạch mở rộng thị phần sang mảng phi hàng không, cung cấp suất ăn học đường cho hệ thống các trường học trên địa bàn TP. Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Đặc biệt, trong thời điểm dịch Covid-19, NCS đã tập trung toàn lực, trang thiết bị để phát triển mảng suất ăn văn phòng - công nghiệp, cung cấp suất ăn cách ly.
Công ty cũng đang tập trung phát triển mảng dịch vụ gia công sản xuất thực phẩm chế biến và đóng gói phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu, trước mắt là thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản; đồng thời nghiên cứu và phát triển thêm các dòng sản phẩm mới như trà sữa, giò xào, bánh trung thu để phục vụ các “khách hàng mặt đất”.
Công ty tăng cường kết nối với các doanh nghiệp trong, ngoài ngành nhằm gia tăng tệp khách hàng cũng như tận dụng kênh phân phối của nhau.
Mục tiêu đạt lợi nhuận sau thuế hợp nhất từ 370-390 tỷ đồng
Đại diện Tập đoàn Hải Phát
Trước những diễn biến phức tạp của dịch Covid-19, Ban lãnh đạo Tập đoàn Hải Phát đặt mục tiêu ổn định sản xuất - kinh doanh lên hàng đầu, với doanh thu hợp nhất năm nay đạt từ 1.500 - 1.600 tỷ đồng, trong đó doanh thu Công ty mẹ đạt khoảng 1.000 - 1.500 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế hợp nhất từ 370 - 390 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận Công ty mẹ từ 370 tỷ đồng.
Theo đó, đối với các dự án ngắn hạn, Hải Phát đặt mục tiêu hoàn thành công tác thi công dự án The Seahara Phú Yên (1,4 ha) và ghi nhận doanh thu trong năm nay. Đồng thời, chúng tôi triển khai thi công các dự án: HP Galaxy Cao Bằng (4,35 ha, tổng mức đầu tư 880 tỷ đồng), Khu đô thị phía Nam TP. Bắc Giang (2,1 ha), Fidel Central Park – Quảng Trị (1,1 ha), The Seahara Mũi Né – Bình Thuận (5 ha, tổng mức đầu tư 2.332 tỷ đồng), dự án Khu nghỉ dưỡng kết hợp thương mại dịch vụ và nhà ở La Emera Hạ Long – Quảng Ninh (12,66 ha, tổng mức đầu tư 1.200 tỷ đồng).
Đối với các dự án dài hạn có quy mô lớn, Hải Phát sẽ đẩy mạnh công tác giải phóng mặt bằng theo phân kỳ đầu tư các dự án như: dự án Khu đô thị mới Mai Pha – Lạng Sơn (91,73 ha, tổng mức đầu tư 3.381 tỷ đồng), dự án Khu đô thị mới An Bình 1&2 tại Cần Thơ (222,7 ha, tổng mức đầu tư 9.141 tỷ đồng), dự án Vinh Mỹ tại Huế (39,58 ha, tổng mức đầu tư 656 tỷ đồng).
Song song với đó, Hải Phát tiếp tục tìm kiếm và tham gia đấu giá các dự án có thể triển khai và mang lại doanh thu trong ngắn hạn năm 2021 - 2022 tại các địa phương như Lào Cai, Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Giang…
