Theo nguồn tin thân cận, hôm đó, Amstrong đã nói chuyện nhiều lần với các nhà tư vấn muốn tái khởi động các cuộc đàm phán bắt đầu hồi năm 2010 về việc hợp nhất Yahoo! và AOL dưới sự lãnh đạo của ông. Lý do nằm ở chỗ, bằng cách kết hợp nội dung và người sử dụng của hai bên, Amstrong - một người từng nằm trong ban lãnh đạo của Google - có thể đưa ra mức giá cao hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Đây quả là một ý tưởng không tồi đối với Amstrong hoặc một nhà tư vấn sáp nhập muốn có thỏa thuận để có tiền. Tuy nhiên, ý tưởng sáp nhập hai biểu tượng đang trong thời kỳ chật vật của thế giới Internet đã trở thành một câu chuyện tếu của làng công nghệ. Biên tập viên Erick Schonfeld của trang TechCrunch từng ví von về ý tưởng này: “Hai chú chó không thể làm một điều đúng”.
Ít có khả năng bất kỳ một sự trợ giúp nào từ bên ngoài có thể giúp đem lại sức sống mới cho AOL hay Yahoo!. Hai công ty này đã gia nhập vào hàng ngũ những công ty web đi dần vào cõi chết, tuy chưa đến hồi kiệt quệ sức lực cũng chẳng còn nhiều, bên cạnh những ngôi sao của một thời như Myspace, Digg và RealNetworks.
“Rất khó để AOL hay Yahoo! lại trở thành những công ty tăng trưởng bền vững”, ông Mark Mahaney, người đứng đầu bộ phận phân tích các cổ phiếu Internet thuộc Citigroup nhận định trong cuộc trao đổi với tờ BusinessWeek.
Hồi sinh một doanh nghiệp web khổng lồ là một công việc khó khăn hơn đối với hồi sinh một công ty trong lĩnh vực khác, chẳng hạn một chuỗi bán lẻ dược phẩm, vì những đặc tính kinh tế riêng biệt của thế giới công nghệ, nơi con đường đạt tới sự vĩ đại được xây dựng dựa trên các hiệu ứng của mạng lưới. Apple trở thành công ty công nghệ có giá trị vốn hóa lớn nhất thế giới bằng cách hiểu rằng, khi khách hàng mua máy nghe nhạc iPod, họ sẽ muốn mua nhạc từ iTunes, và sau đó là điện thoại iPhone, máy tính bảng iPad…
Google thì hái ra tiền nhờ việc tìm kiếm trên trang này đã trở thành hoạt động hàng nghày của hàng tỷ người trên quả đất, và ít người muốn chuyển sang một công cụ tìm kiếm khác một khi đã đăng ký sử dụng dịch vụ thư điện tử Gmail và chia sẻ video YouTube.
Tương tự, Facebook đã trở thành mạng xã hội lớn nhất thế giới với 750 triệu người sử dụng. Tất cả những công ty này đều đầu tư lớn vào những công nghệ mới còn chưa chắc chắn, nhưng nhờ đó mà họ thu hút được một số lượng khổng lồ khách hàng, đồng thời làm gia tăng chi phí gia nhập lĩnh vực đối với những đối thủ muốn bám đuổi họ.
Yahoo! và AOL đều đã cố gắng để tồn tại bằng những quy tắc của thế giới truyền thông kiểu cũ, nhưng lại cố gắng tỏ ra là những “đại gia” của thế giới truyền thông kiểu mới. Hai công ty này đều đã và tiếp tục thành công trong việc thu hút người sử dụng. Riêng Yahoo! mỗi tháng có gần 700 triệu lượt khách, thu hút được đối tượng người sử dụng trẻ tuổi (43% người sử dụng dưới 34 tuổi - theo số liệu từ ComScore) đến cho các nhà quảng cáo.
Tuy nhiên, không giống như Facebook hay Google, Yahoo! và AOL tìm kiếm doanh thu theo cách cũ, bằng cách sử dụng một lực lượng phóng viên đông đảo và một đội bán quảng cáo gây tốn kém để đảm bảo tin tức và các hợp đồng quảng cáo. Đây là một mô hình có quá nhiều sự cạnh tranh. “Chi phí chuyển sang cho người sử dụng truy cập vào Yahoo! và AOL đều khá thấp. Cả hai đều không có những cách làm thực tế nào để chuyển chi phí sang cho khách hàng”, chuyên gia Mahaney thuộc Citigroup nhận xét.
Kết quả là, Yahoo! và AOL phải dành nhiều thời gian chỉ để bám đuối các đối thủ khác, đồng thời họ lại không có đủ lợi nhuận để có những bước đi cạnh tranh mang tính quyết định với các đối thủ đình đám khác. AOL đã thua lỗ 800 triệu USD kể từ khi tách khỏi Time Warner.
Yahoo! năm ngoái kiếm được 1,2 tỷ USD lợi nhuận hoạt động, nhưng đó một phần là nhờ chiến dịch cắt giảm chi phí quyết liệt của cựu CEO Bartz. Trong khi đó, Google đã chi 4 tỷ USD để đầu tư trong năm 2010. Tương tự, Microsoft chi 2,4 tỷ USD, Apple chi 2 tỷ USD, Amazon.com chi 979 triệu USD…
Với ít tiền trong tay, thật khó để có thể tập trung vào những thị trường mới. Yahoo! không có một sản phẩm mới gây chú ý nào trong suốt nhiệm kỳ 32 tháng của CEO Bartz, quãng thời gian mà các dịch vụ mà xã hội và ứng dụng di động mới đã đạt được những bước tiến mang tích cách mạng, quyết định cách sử dụng Internet.
Năm 2009, Bartz đưa công cụ tìm kiếm Bing của Microsoft vào sử dụng trên Yahoo!. Thất gại lớn nhất của Yahoo! có lẽ nằm trên thị trường ứng dụng di động. Ứng dụng Fantasy Football của Yahoo! dành cho điện thoại iPhone được người sử dụng chào đón tẻ nhạt. Là một “đại gia” quảng cáo hiển thị, Yahoo! hầu như chưa làm được gì trên thị trường quảng cáo di động - thị trường được eMarketer dự báo sẽ tăng trưởng từ mức 416 triệu USD vào năm 2009 lên 2,5 tỷ USD vào năm 2014.
“Chúng tôi không thể khiến Yahoo! gọi lại cho chúng tôi. Họ chẳng ở đâu cả trong thế giới di động”, CEO Greg Woock của Pinger, một công ty chuyên về các ứng dụng di động nhận xét. Ông Woock cho hay, trước đây ông từng kỳ vọng Yahoo! sẽ bán quảng cáo thông qua ứng dụng của công ty ông.
Với những hạn chế như trên, Yahoo! và AOL gặp khó trong việc thu hút những nhân tài công nghệ hàng đầu. Nhân tài đang rời bỏ Yahoo! nhiều hơn là tìm đến, chẳng hạn người sáng lập trang Flicker Caterina Fake và CEO Jeff Weiner của LinkedIn đều là từng là những người từng làm ở Yahoo!. Theo Glassdoor.com, một trang chuyên điều tra quan điểm của nhân viên về các công ty, AOL và Yahoo! chỉ được 3,2/5 điểm, thua xa Facebook với 4,2 điểm, Google với 3,9 điểm, Apple với 3,6 điểm và Microsoft với 3,3 điểm.
Vậy giải pháp cho AOL và Yahoo! có thể là gì? Nhiều nhà phân tích ở Phố Wall cho rằng, lãnh đạo của hai công ty này cần xem công ty của mình như những doanh nghiệp đã chín muồi, do đó cần tập trung vào cắt giảm chi phí và tối đa hóa dòng tiền. Trong một lá thư gần đây, nhà quản lý quỹ đầu cơ Daniel Loeb đã kêu gọi Yahoo! thay ban lãnh đạo mới.
Nhà quản lý quỹ Ryan Jacob của quỹ Jacob Asset Management, một quỹ giữ nhiều cổ phiếu Yahoo!, khuyến nghị, Yahoo! nên tự chia tách bản thân, tách rời mảng quảng cáo hiển thị èo uột tại thị trường Mỹ khỏi mảng đang ăn nên làm ra ở Nhật Bản, và một công ty độc lập ở Trung Quốc là Alibaba. “Một khi cổ đông đã không muốn giữ khư khư những mảng đó thì Yahoo! cũng không cần giữ”, ông Jacob nói.
Nhưng những ai còn nhớ tới thời hoàng kim của Yahoo! thì vẫn khẳng định rằng, không bao giờ là quá muộn. Những doanh nghiệp web từng một thời “suýt chết” như Priceline hay Ebay giờ đều đã mạnh lên. Còn Apple cũng đã có lúc ngấp nghé bờ vực phá sản khi Steve Jobs trở lại hồi năm 1997.
“Vào năm 1997, Apple còn khó khăn hơn Yahoo! bây giờ. Mà bây giờ thì như ai cũng biết đấy…”, ông Geoff Ralston, một người từng làm việc ở Yahoo! nhiều năm, nói. Theo ông này, Yahoo! nên học theo cách làm của Steve Jobs: cắt giảm chi phí nhiều hơn, đồng thời tăng cường thâu tóm những công ty có thể tạo ra “trải nghiệm tuyệt vời dến mức khó tin cho người sử dụng”.
