Ba lý do chính cho thất bại
Vinamilk - doanh nghiệp đầu ngành sữa Việt Nam đã thất bại khi bán cà phê. Nhiều tập đoàn, công ty lớn khác khi lấn sân sang lĩnh vực nông nghiệp, đầu tư tài chính, bất động sản… chưa đạt được kết quả khả quan.
Tại sao lại có những kết quả này, trong khi đây đều là những tập đoàn rất lớn về nguồn lực, công nghệ và sẵn sàng thuê những chuyên gia tư vấn hàng đầu khi tham gia lĩnh vực mới? Có thể đúc kết thành ba lý do chính:
Sai về thời điểm và đánh giá thị trường. Điều này đã được bà Mai Kiều Liên, Tổng giám đốc Vinamilk chia sẻ.
Nếu Vinamilk dẫn đầu trong ngành sữa và các sản phẩm từ sữa, ai cũng có thể nghĩ rằng doanh nghiệp này có thể thành công trong ngành hàng tiêu dùng nhanh vì hệ thống phân phối khổng lồ sẵn sàng đưa sản phẩm phủ toàn quốc gia trong thời gian ngắn.
Nhưng vấn đề không đơn giản như vậy, vì sản phẩm cà phê của Vinamilk sẽ phải cạnh tranh với hàng tá sản phẩm thay thế khác; đồng thời đối thủ cạnh tranh lớn nhất lại chính là những quán café “cóc” bên vỉa hè.
Sai về chiến lược marketing. Với Coca Cola, việc thay đổi sang dòng sản phẩm mới là Newcoke là sai lầm lớn nhất nhưng Công ty đã kịp cấu trúc lại.
Việc ra mắt dòng sản phẩm NewCoke và thất bại của Coca Cola đã trở thành ví dụ kinh điển được trích dẫn trong nhiều cuốn sách, bài báo.
Rồi việc mở rộng sang lĩnh vực bán đồ ăn đông lạnh với chiến lược “ăn đồ của Colgate đánh răng bằng kem Colgate” khiến người tiêu dùng không thể nào “nuốt trôi” đồ ăn của hãng này.
Rất nhiều doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn khác ở Việt Nam đang mắc những sai lầm tương tự vì chưa nhìn nhận thực sự nghiêm túc về một chiến lược marketing.
Hãy xem giá trị thương hiệu của Top 10 tập đoàn hàng đầu Việt Nam sẽ thấy được độ lớn và tầm quan trọng của thương hiệu.
Phân bổ vốn sai kênh và chạy theo xu hướng nóng. Trường hợp này vô cùng phổ biến và giới chuyên môn gọi đó là “hiệu ứng tài sản”.
Các cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp sản xuất (không có chức năng đầu tư) cũng chạy theo các kênh khác như bất động sản, chứng khoán… khiến tiền tạm thời chảy vào các kênh không bền vững, gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh chính, đẩy giá tài sản lên quá cao trong giai đoạn thị trường năm 2017 - 2018.
Theo chia sẻ từ một số nhà đầu tư lớn, họ nhận thấy thị trường Việt Nam cũng rất khác so với thị trường phát triển là các doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hóa, đa ngành và xem đây là một quá trình thiết yếu khi phát triển.
Đầu tư đa ngành là một chiến lược rất tốt trong điều kiện sự hiểu biết và năng lực đầu tư của ban lãnh đạo cao, nhìn ra nhiều cơ hội thị trường, tuy nhiên, nguồn vốn đầu tư lại là vấn đề rất quan trọng.
Thông thường, ít mô hình kinh doanh có dòng tiền nội sinh mạnh, ngoại trừ ngành bảo hiểm có lượng tiền phí nhận trước khổng lồ mà chưa phải đền bù, nhưng các doanh nghiệp này lại ưu tiên đầu tư vào các tài sản rất an toàn là trái phiếu hoặc tiền gửi.
Nguồn vốn phổ biến nhất là các trường hợp còn lại khi doanh nghiệp huy động thêm nhiều vốn từ cổ đông, vay nợ thêm để đầu tư ngoài ngành, đặc biệt đây là những ngành nghề không liên quan gì tới ngành cốt lõi của doanh nghiệp.
Trường hợp kết quả tốt kéo dài trong nhiều năm thì ban lãnh đạo được coi là có kỹ năng phân bổ vốn tốt. Nhưng nếu rơi vào lý do thứ ba liệt kê phía trên thì khi thị trường khó khăn đột ngột, rất có thể doanh nghiệp phải bán những tài sản này đi để cân đối tài chính.
Tập đoàn Hoa Sen đã phải bán dự án bất động sản Phước Kiểng tại quận 9, TP.HCM, trong khi dự án du lịch Đại Tùng Lâm Hoa Sen đã xây rất lâu nhưng chưa hoàn thiện, chưa có nhiều du khách ghé thăm.
Mảng bất động sản của Coteccons chưa có tiến triển và đóng góp nhiều vào cơ cấu cho Tập đoàn, trong khi mảng kinh doanh lõi là thi công công trình đang sụt giảm rất mạnh…
Mở ngành nghề kinh doanh mới, cần sự chuẩn bị kỹ càng
Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận những nỗ lực chuyển hướng, mở rộng lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp. Khi mảng kinh doanh truyền thống không còn dư địa tăng trưởng, hoặc gặp khó khăn thì việc mở sang những mảng kinh doanh mới có thể là “cứu tinh” cho doanh nghiệp.
CTCP Cơ điện lạnh (REE) là một ví dụ. Việc mở rộng danh mục đầu tư sang lĩnh vực điện và nước đã giúp Công ty có tỷ suất sinh lời khá ổn trong những năm gần đây.
Đây là thành công của doanh nghiệp khi mảng M&E truyền thống rơi vào trạng thái bão hòa. Hiện REE đang đầu tư vào mảng bất động sản, nhưng quy mô vẫn còn nhỏ.
Tuy nhiên, việc doanh nghiệp rót vốn vào một ngành nghề không liên quan luôn là một câu hỏi rất to cho các cổ đông nhỏ lẻ, vì họ sợ khi tiền rót sang những lĩnh vực khác, thu nhập căn bản đột ngột sụt giảm, tạo thế khó cho toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Nên khi đầu tư vào một công ty, họ cần biết rõ lý lịch, thành tích và thành tựu của những người nắm giữ vị trí triển khai dự án này để cổ đông có căn cứ đặt niềm tin. Nếu là dự án hoàn toàn mới mẻ, ban lãnh đạo cần trình bày quy mô, tính khả thi của dự án (ROI), thời gian thu hồi vốn cho cổ đông. Các kế hoạch này phải rất chi tiết để cổ đông có thể tự đánh giá.
Một dự án nhỏ so với quy mô tài sản sẽ không đáng để đầu tư dù cho nó có thành công tốt đẹp, trường hợp này, cổ đông có thể đánh giá nhanh.
Nhưng dự án to hơn, chiếm khoảng từ 15% tổng tài sản trở lên, cổ đông lại hoàn toàn không có thông tin gì về khoản đầu tư này thì bản chất của công ty không mang tính đại chúng, quyền lực vẫn rất tập trung và không thể kéo được các cổ đông gắn bó dài hạn.
Các kế hoạch thường được đặt ra với nhiều xác suất, kịch bản khác nhau, nhưng không có kế hoạch nào lại thất bại trên giấy cả, các nhà tư vấn cũng như ban lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra các kịch bản lạc quan nhiều hơn.
Khi thất bại trên thực tế hoặc không hoàn thành kế hoạch, các công ty thường có chung một kiểu giải trình là do tác động của các nhân tố ngoại cảnh: nguyên vật liệu, chi phí đầu vào tăng, giá bán đầu ra giảm, cạnh tranh cao mà không phải do lỗi của việc quản trị công ty và chiến lược kém, các công văn giải trình rất ngắn gọn khiến cổ đông càng thêm thắc mắc.
Báo cáo thường niên nói nhiều về những việc làm được, những điều tích cực và những nỗ lực hơn là nói về điểm yếu, thách thức và những rủi ro hay ít nhất là chiến lược để cải thiện cùng những hành động rất cụ thể khác.
Gần đây, nhiều tập đoàn, doanh nghiệp trong nước công bố kế hoạch lấn sân sang mảng kinh doanh mới. Tuy nhiên, có nhiều câu hỏi thị trường đặt ra với lãnh đạo doanh nghiệp.
Chẳng hạn, Tập đoàn Thiên Nam, hoạt động chủ lực là mảng bất động sản đang có kế hoạch chuyển sang mảng bán sỉ điện máy thử nghiệm, thị trường vốn đang có sự cạnh tranh khốc liệt.
Tập đoàn Nguyễn Kim đã phải bán mình cho nước ngoài, FPT Retail đã phải chấm dứt việc hợp tác bán online điện máy với Nguyễn Kim, còn lại các chuỗi nhỏ hơn đang phải chịu áp lực rất lớn từ Điện máy Xanh, VinPro, Điện máy Chợ Lớn…
Tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2019, cổ đông đã chất vấn Ban lãnh đạo Thiên Nam về lợi thế cạnh tranh của Công ty trong mảng này.
Hay Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình lập Quỹ liên kết mở rộng sang mảng công nghệ Blockchain để hỗ trợ, tư vấn tài chính cho các công ty, tập đoàn khác. Đáng nói là kế hoạch này đặt ra trong bối cảnh tài chính của Công ty khá khó khăn, với nợ vay tăng mạnh…
Cổ nhân có câu “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”, lợi thế cạnh tranh rõ ràng của một công ty thường được xây dựng trong thời gian rất lâu.
Điều này giải thích cho việc tại sao có những tập đoàn tồn tại hàng trăm năm chỉ với 1 - 2 sản phẩm, nhắc đến tên thương hiệu người tiêu dùng có thể hình dung ra ngay sản phẩm của công này.
Các doanh nghiệp Việt Nam khi bắt đầu xây dựng chiến lược đầu tư ngoài ngành hoàn toàn có thể “đứng trên vai người khổng lồ” bằng cách tham khảo kinh nghiệm của các tập đoàn ở các quốc gia khác trong cùng ngành nghề. Việc tập trung, chuyên sâu vẫn sẽ tốt hơn chiến lược “quả mít”, có quá nhiều mũi nhọn ngành nghề, nếu xét trong dài hạn.
